世界各地的企業和政府組織使用多種形式的補償來支付工人的身心貢獻。 報酬為人類的努力提供資金，並且在大多數社會中對於個人和家庭的生存是必要的。 以工作換錢是一種由來已久的做法。

補償的健康壓力方面與補償計劃密切相關，該計劃為額外或持續的人力努力提供激勵。 工作壓力肯定存在於薪酬不基於激勵的任何工作環境中。 然而，遠高於正常水平並可能導致身體傷害或傷害性精神壓力的身心表現水平更可能出現在具有某些激勵補償的環境中。

績效衡量標準和壓力

大多數組織都使用一種或另一種形式的績效衡量，並且對於激勵計劃至關重要。 可以為輸出、質量、吞吐時間或任何其他生產率度量建立性能度量（標準）。 開爾文勳爵 (Lord Kelvin) 在 1883 年對測量有這樣的說法：“我經常說，當您可以測量您所說的內容並用數字表示時，您就知道了一些事情； 但是當你不能衡量它，當你不能用數字來表達它時，你的知識就是貧乏的，不能令人滿意的； 這可能是知識的開端，但在你的思想中，無論是什麼事情，你都幾乎沒有進入科學階段。”

績效衡量應與組織的基本目標密切相關。 不適當的績效衡量標准通常對目標的實現影響很小或沒有影響。 對績效衡量的一些常見批評包括目的不明確、含糊不清、與商業戰略缺乏聯繫（甚至反對，就此而言）、不公平或不一致，以及它們主要用於“懲罰”人的責任。 但測量可以作為不可或缺的基準：記住這句話，“如果你不知道你在哪裡，你就無法到達你想去的地方”。 歸根結底，組織中所有級別的員工都會表現出更多他們被衡量和獎勵的行為。 得到衡量和獎勵的事情就完成了。

績效衡量必須公平一致，以最大限度地減少員工的壓力。 有幾種方法可用於建立績效衡量標準，從判斷估計（猜測）到工程工作測量技術。 根據設置績效衡量標準的工作衡量方法，100% 的績效被定義為“一天的工作節奏”。 這是訓練有素的普通員工可以在工作時不會過度疲勞，同時在輪班過程中產生可接受的工作質量的工作努力和技能。 100% 的性能不是最高性能； 這是一組工人的正常或平均努力和技能。 相比之下，70%的基准通常被認為是最低可容忍的績效水平，而120%的基準是普通員工在獲得至少20%的獎金時應該能夠達到的激勵努力和技能。高於基本工資率。 雖然已經使用 120% 基準建立了許多激勵計劃，但該值因計劃而異。 為工資激勵計劃推薦的一般設計標準為工人提供了機會，如果他們通常有技能並不斷付出高努力，他們就有機會獲得比基本工資高出大約 20% 到 35% 的收入。

儘管“一天的工作換一天的薪水”具有內在的吸引力，但採用工作測量方法來設置績效指標時可能存在一些壓力問題。 績效衡量標準是參考給定工作組的正常或平均績效（即基於團隊而不是個人績效的工作標準）確定的。 因此，根據定義，從事某項工作的人員中的很大一部分將低於平均水平（即 100% 績效基準），從而產生超過身體或精神壓力極限的需求-資源失衡。 難以達到績效指標的員工可能會因工作超負荷、負主管反饋和失業威脅而感到壓力，如果他們的績效一直低於 100% 的績效基準。

獎勵計劃

多年來，激勵措施一直以一種或另一種形式使用。 例如，在新約聖經（提摩太后書 2:6）中，聖保羅宣稱：“勤勞的農夫理應首先獲得莊稼”。 今天，大多數組織都在努力提高生產力和質量，以保持或提高他們在商業世界中的地位。 如果沒有某種形式的激勵，工人通常不會付出額外或持續的努力。 適當設計和實施的財務激勵計劃可以提供幫助。 在實施任何激勵計劃之前，必須建立一些績效衡量標準。 所有激勵計劃可分為以下幾類：直接財務、間接財務和無形（非財務）。

直接財務計劃可適用於個人或工人群體。 對於個人而言，每個員工的激勵取決於他或她在給定時間段內相對於標準的績效。 小組計劃適用於兩個或更多個人作為一個團隊來完成通常相互依賴的任務。 每個員工的團體激勵通常是根據他或她的基本費率和激勵期間的團體績效來確定的。

由於高績效員工有機會獲得更大的激勵，因此個人激勵維持更高產出水平的動機通常更大。 然而，隨著組織轉向參與式管理和授權的工作小組和團隊，小組激勵通常會提供最好的整體結果。 與優化單個輸出相比，團隊的努力對整個系統進行了整體改進。 收益共享（一種團隊激勵系統，擁有持續改進的團隊，並提供高於基準標準的所有生產力收益的份額，通常為 50%）是一種非常適合持續改進組織的直接團隊激勵計劃形式。

間接財務計劃通常不如直接財務計劃有效，因為直接財務激勵是更強的激勵因素。 間接計劃的主要優點是它們不需要那麼詳細和準確的績效衡量標準。 有利於影響士氣、提高生產力並為員工提供一些經濟利益的組織政策被認為是間接激勵計劃。 重要的是要注意，對於間接財務計劃，員工產出與財務激勵之間不存在確切的關係。 間接激勵計劃的例子包括相對較高的基本利率、豐厚的附加福利、獎勵計劃、年終獎金和利潤分享。

無形激勵計劃包括對員工沒有任何（或很少）財務影響的獎勵。 然而，如果員工認為這些計劃是可取的，則可以提高生產率。 無形激勵計劃的例子包括工作充實（增加對特定任務分配的挑戰和內在滿足感）、工作擴大（增加任務以完成“整件”或工作單元輸出）、非財務建議計劃、員工參與小組和休假沒有任何減薪。

總結和結論

某種形式的激勵是許多薪酬計劃的組成部分。 一般來說，應仔細評估激勵計劃，以確保員工不會超過安全的人體工程學或精神壓力限制。 這對於個人直接財務計劃尤為重要。 在團體直接、間接或無形計劃中，這通常是一個較小的問題。

激勵措施是可取的，因為它們可以提高生產率並為工人提供賺取額外收入或其他福利的機會。 對於希望提供獎金收入並在工作場所取得改善而又不冒因激勵計劃本身施加負面健康壓力的風險的任何工作組或團隊組織，收益分享是當今最好的激勵補償形式之一。

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人們工作的組織背景具有許多特徵（例如，領導力、結構、獎勵、溝通），這些特徵包含在組織氛圍和文化的一般概念下。 氣候指的是在那里工作的人報告的對組織實踐的看法（Rousseau 1988）。 氣候研究包括許多組織研究中最核心的概念。 氣氛的共同特徵包括溝通（例如，通過開放來描述）、衝突（建設性的或功能失調的）、領導力（因為它涉及支持或關注）和強調獎勵（即，一個組織的特點是正面反饋還是負面反饋，或者獎勵或懲罰導向）。 一起研究時，我們觀察到組織特徵是高度相關的（例如，領導力和獎勵）。 氣候在組織中的幾個層面表徵實踐（例如，工作單位氣候和組織氣候）。 氣候研究因關注的活動而異，例如，安全氣候或服務氣候。 氣候本質上是直接參與其中的人員對工作環境的描述。

氣候與員工幸福感（例如，滿意度、工作壓力和壓力）的關係已得到廣泛研究。 由於氣候措施涵蓋了員工經歷的主要組織特徵，因此幾乎任何關於員工對其工作環境的看法的研究都可以被視為氣候研究。 研究將氣候特徵（特別是領導力、溝通開放性、參與式管理和衝突解決）與員工滿意度和（相反）壓力水平聯繫起來（Schneider 1985）。 壓力大的組織氛圍的特點是決策參與有限、使用懲罰和負面反饋（而不是獎勵和正面反饋）、避免衝突或對抗（而不是解決問題）以及不支持的團隊和領導關係。 社會支持的氛圍有益於員工的心理健康，在支持性環境中焦慮和抑鬱的發生率較低 (Repetti 1987)。 當存在集體氛圍時（相互交流的成員對組織有共同的看法）研究發現，對不良組織特徵的共同看法與士氣低落和心理疾病的實例有關（Colligan、Pennebaker 和 Murphy 1982）。 當氣候研究採用特定的重點時，如在組織中的安全氣候研究中，提供的證據表明，關於安全問題的溝通缺乏開放性，報告職業危害的獎勵很少，以及其他負面氣候特徵會增加工作的發生率- 相關的事故和傷害（Zohar 1980）。

由於氣候存在於組織的許多層面並且可以包含各種實踐，因此對員工風險因素的評估需要係統地跨越關係（無論是在工作單位、部門還是整個組織）和活動（例如，安全、溝通或員工參與的獎勵）。 基於氣候的風險因素可能因組織的一部分而異。

文化構成了組織成員共享的價值觀、規範和行為方式。 研究人員確定了組織文化的五個基本要素：基本假設（影響成員解釋的無意識信念，例如對時間、環境敵意或穩定性的看法）、價值觀（對某些結果的偏好高於其他結果，例如服務或利潤）、行為規範（關於適當和不適當行為的信念，例如著裝規範和團隊合作）、行為模式（可觀察到的反复實踐，例如結構化的績效反饋和向上推薦決策）和人工製品（用於表達文化信息的符號和對象，例如使命聲明和徽標）。 更主觀的文化元素（即假設、價值觀和規範）反映了成員思考和解釋其工作環境的方式。 這些主觀特徵塑造了行為模式和人工製品在組織內的意義。 文化，如氣候，可以存在於許多層面，包括：

1. 主導的組織文化
2. 與特定單位相關的亞文化，以及
3. 反主流文化，存在於與較大組織整合不佳的工作單位中。

文化可以是強大的（被成員廣泛共享）、弱的（未被廣泛共享）或處於轉型中（以一種文化逐漸被另一種文化取代為特徵）。

與氣候相比，文化作為影響員工福祉或職業風險的影響因素的研究較少。 缺乏此類研究的原因既是由於文化作為組織研究中的一個概念相對較晚出現，也是由於關於文化的性質、其測量（定量與定性）以及橫斷面研究概念的適當性的意識形態辯論（盧梭 1990）。 根據以行為規範和價值觀為重點的定量文化研究，以團隊為導向的規範與以控製或官僚為導向的規範相比，具有更高的成員滿意度和更低的壓力（Rousseau 1989）。 此外，員工價值觀與組織價值觀的一致程度會影響壓力和滿意度（O'Reilly 和 Chatman 1991）。 人們發現，弱文化和因角色衝突和成員分歧而支離破碎的文化會引發職業身份的壓力反應和危機（Meyerson 1990）。 由於經濟或政治動盪而導致的組織文化的分裂或崩潰會影響成員的身心健康，尤其是在裁員、工廠關閉和同時發生的組織重組的其他影響之後 (Hirsch 1987)。 一些文化研究（例如，Hirschhorn 1984 年；Rousseau 1989 年）對現代社會的特定文化形式（例如，等級製或軍國主義）的適當性提出了挑戰，這些研究涉及操作員（例如，核電技術人員和空中交通管制員）以及對公眾的後續風險。

根據有關組織文化的信息評估風險因素需要首先關注組織成員在基本信念、價值觀和規範方面的共享或不同程度。 職能、地點和教育方面的差異會在組織內形成亞文化，這意味著基於文化的風險因素在同一組織內可能會有所不同。 由於文化往往是穩定的並且抵抗變化，組織的歷史可以幫助評估風險因素，包括穩定和持續的文化特徵以及最近的變化，這些變化可以產生與動盪相關的壓力源（Hirsch 1987）。

氣候和文化在一定程度上重疊，對文化行為模式的看法是氣候研究所要解決的很大一部分問題。 然而，組織成員可能會以相同的方式描述組織特徵（氣候），但由於文化和亞文化的影響而對其進行不同的解釋（Rosen、Greenlagh 和 Anderson 1981）。 例如，結構化領導和對決策的有限參與可能從一個角度被視為消極和控制，或者從另一個角度被視為積極和合法。 反映組織文化的社會影響塑造了成員對組織特徵和活動的解釋。 因此，在調查組織對成員福祉的影響時同時評估氣候和文化似乎是合適的。

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本章中的大部分文章涉及與員工個人最接近的工作環境的各個方面。 然而，本文的重點是檢查組織作為一個整體可能影響員工健康和福祉的更遠端、宏觀特徵的影響。 也就是說，組織是否可以通過某種方式構建其內部環境來促進該組織員工的健康，或者相反，使員工面臨更大的壓力風險？ 大多數職業或工作壓力的理論模型都包含組織結構變量，例如組織規模、缺乏參與決策和正式化（Beehr 和 Newman 1978；Kahn 和 Byosiere 1992）。

組織結構是指組織內工作角色和職能的正式分配，協調組織內的各種職能或子系統，以有效地實現組織的目標（Porras 和 Robertson 1992）。 因此，結構代表了一組協調的子系統，以促進組織目標和使命的實現，並定義了勞動分工、權力關係、正式的溝通渠道、每個組織子系統的角色以及這些子系統之間的相互關係。 因此，組織結構可以被看作是一個正式機制的系統，以增強組織內事件的可理解性、事件的可預測性和對事件的控制，Sutton 和 Kahn (1987) 提出作為對抗壓力-應變的三種與工作相關的解毒劑對組織生活的影響。

作為潛在風險因素檢查的最早組織特徵之一是組織規模。 與工作環境中暴露於危險因素風險的文獻相反，這表明較大的組織或工廠更安全，危害較小並且能夠更好地處理潛在危險（Emmett 1991），最初假設較大的組織將員工置於職業壓力的風險更大。 有人提議，較大的組織傾向於採用官僚組織結構來協調增加的複雜性。 這種官僚結構的特點是基於職能專業化的勞動分工、明確界定的權力等級、涵蓋在職人員權利和義務的規則體系、對工人的非個人待遇以及處理工作的程序體系情況（Bennis 1969）。 從表面上看，官僚主義的許多方面似乎實際上會提高或保持工作環境中事件的可預測性和可理解性，從而有助於減輕工作環境中的壓力。 然而，這些方面似乎也可以通過嚴格的權力等級減少員工對工作環境中事件的控制。

鑑於官僚結構的這些特徵，組織規模、 本身， 作為宏觀組織風險因素，沒有得到一致的支持（Kahn 和 Byosiere 1992）。 然而，Payne 和 Pugh (1976) 的評論提供了一些證據表明組織規模間接增加了壓力的風險。 他們報告說，大型組織的溝通量減少，工作和任務規格的數量增加，協調減少。 這些影響可能導致對工作環境中事件的理解和可預測性降低，以及對工作事件的控制減少，從而增加體驗壓力（Tetrick 和 LaRocco 1987）。

這些關於組織規模的發現導致了這樣一種假設，即組織結構的兩個方面似乎對員工構成最大的風險是正規化和集中化。 正式化是指管理員工活動的書面程序和規則，而集中化是指組織中的決策權在多大程度上被狹隘地分配給組織中的更高級別。 Pines (1982) 指出，導致經歷壓力或倦怠的不是官僚機構內部的正規化，而是正規化可能導致的不必要的繁文縟節、文書工作和溝通問題。 規章制度可能含糊不清，造成歧義或矛盾，導致衝突或缺乏對在特定情況下應採取的適當行動的理解。 如果規章制度過於詳細，員工可能會對實現目標的能力感到沮喪，尤其是在客戶或以客戶為導向的組織中。 由於缺乏對工作環境中事件的可預測性和理解，溝通不充分可能導致員工感到孤立和疏遠。

雖然工作環境的這些方面似乎被認為是潛在的風險因素，但關於正規化和集中化的實證文獻遠非一致。 缺乏一致的證據可能源於至少兩個來源。 首先，在許多研究中，假設單一的組織結構在整個組織中具有一致的正式化和集中化水平。 Hall (1969) 得出結論，組織可以作為整體進行有意義的研究； 然而，他證明了組織單位內部的正規化程度和決策權可能不同。 因此，如果一個人正在研究職業壓力等個體層面的現象，那麼研究較小的組織單位的結構可能比整個組織的結構更有意義。 其次，有證據表明對結構變量的反應存在個體差異。 例如，Marino 和 White (1985) 發現，在具有內部控制點的個體中，正規化與工作壓力正相關，而在那些普遍認為自己對環境幾乎沒有控制力的個體中，正規化與壓力負相關。 另一方面，缺乏參與並沒有受到控制點的調節，並導致工作壓力增加。 似乎還有一些文化差異會影響個人對結構變量的反應，這對於必須跨越國界運作的跨國組織來說很重要（Peterson 等人，1995 年）。 這些文化差異也可以解釋為什麼難以採用其他國家的組織結構和程序。

儘管將結構變量作為心理社會風險因素的實證證據相當有限，但建議組織應改變其結構，使其結構更加扁平，層級更少或溝通渠道數量更少，權力下放更多，決策權在較低層級組織整合度更高，工作專業化程度更低（Newman 和 Beehr 1979）。 這些建議與組織理論家一致，他們認為傳統的官僚結構可能不是最有效或最健康的組織結構形式（Bennis 1969）。 鑑於後工業工作場所的生產和通信技術進步，這可能尤其如此（Hirschhorn 1991）。

在過去的二十年裡，人們對重新設計組織以應對北美和西歐日益全球化和國際競爭帶來的外部環境威脅產生了極大的興趣（Whitaker 1991）。 Straw、Sandelands 和 Dutton (1988) 提出組織通過限制信息和限制控制來應對環境威脅。 預計這會降低工作事件的可預測性、可理解性和控制性，從而增加組織員工所承受的壓力。 因此，防止這些威脅-數字效應的結構變化似乎對組織和員工的健康和福祉都有益。

使用矩陣組織結構是組織構建其內部環境以應對更大的環境不穩定性的一種方法。 Baber (1983) 將理想的矩陣型組織描述為這樣一種組織，其中有兩條或更多條交叉的權力線，組織目標是通過使用跨職能和臨時的以任務為導向的工作組來實現的，職能部門繼續作為日常人事職能和專業發展的機制存在。 因此，如果人員從技能多樣化和快速學習能力中獲得足夠的靈活性，則矩陣組織為組織提供了對環境不穩定做出響應所需的靈活性。

雖然實證研究尚未確定這種組織結構的影響，但幾位作者認為矩陣組織可能會增加員工的壓力。 例如，Quick and Quick (1984) 指出矩陣組織中的多條權力線（任務和職能主管）增加了角色衝突的可能性。 此外，Hirschhorn (1991) 指出，在後工業化工作組織中，工人經常面臨新的挑戰，要求他們扮演學習角色。 這導致員工不得不承認自己暫時的無能和失控，這可能會導致壓力增加。 因此，矩陣組織等新的組織結構似乎也存在與之相關的潛在風險因素。

嘗試改變或重新設計組織，無論組織選擇採用何種特定結構，都可能通過破壞安全和穩定、對人們的位置、角色和地位產生不確定性以及暴露必鬚麵對和解決的衝突來產生壓力。 （Golembiewski 1982）。 然而，這些引發壓力的特性可以被組織發展的減壓特性所抵消，組織發展包括在組織的所有級別上進行更大的授權和決策，在團隊建設和解決衝突方面增強溝通、協作和培訓的開放性（Golembiewski 1982 年；波拉斯和羅伯遜 1992 年）。

結論

雖然文獻表明存在與各種組織結構相關的職業風險因素，但組織的這些宏觀層面的影響似乎是間接的。 組織結構可以提供一個框架來增強工作環境中事件的可預測性、可理解性和控制； 然而，結構對員工健康和福祉的影響是由更接近的工作環境特徵（如角色特徵和人際關係）調節的。 為健康的員工和健康的組織構建組織需要組織的靈活性、員工的靈活性以及對協調組織內技術需求和社會結構的社會技術系統的關注。

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Selye (1974) 提出，不得不與他人同住是生活中壓力最大的方面之一。 工作組成員之間的良好關係被認為是個人和組織健康的核心因素（Cooper 和 Payne 1988），尤其是在老闆與下屬關係方面。 工作關係不佳被定義為“組織內信任度低、支持度低和對解決問題的興趣低”（Cooper 和 Payne 1988）。 不信任與高度角色模糊呈正相關，這會導致個人之間的人際溝通不足和心理壓力，表現為工作滿意度低、幸福感下降以及受到上級和同事威脅的感覺（Kahn 等人，1964 年； French 和 Caplan 1973）。

工作中支持性的社會關係不太可能產生與競爭、辦公室政治和非建設性競爭相關的人際關係壓力（Cooper 和 Payne 1991）。 McLean (1979) 表明，以群體凝聚力、人際信任和對上級的喜愛等形式存在的社會支持與工作壓力感知水平的降低和健康狀況的改善有關。 主管的粗心行為似乎對工作壓力感有很大影響（McLean 1979）。 密切監督和嚴格的績效監控也會產生壓力後果——在這方面進行了大量研究表明，以缺乏有效協商和溝通、對員工行為的不合理限制以及對個人行為缺乏控制為特徵的管理風格工作與消極的心理情緒和行為反應（例如，逃避現實的飲酒和大量吸煙）（Caplan 等人，1975 年）、心血管風險增加（Karasek，1979 年）和其他與壓力相關的表現有關。 另一方面，為員工提供更廣泛的機會參與工作決策可以提高績效、降​​低員工流動率並提高身心健康水平。 參與式管理方式還應擴展到工人參與改善工作場所的安全； 這可能有助於克服藍領工人的冷漠情緒，藍領工人被認為是導致事故的重要因素（Robens 1972；Sutherland 和 Cooper 1986）。

Lewin 對管理風格和壓力之間的關係進行了早期研究（例如，在 Lewin、Lippitt 和 White 1939 年），他在其中記錄了專制管理風格的壓力和非生產性影響。 最近，Karasek (1979) 的工作強調了管理者為員工提供更大的工作控制權或更具參與性的管理方式的重要性。 在一項為期六年的前瞻性研究中，他證明了工作控制（即自由運用個人判斷力）和工作時間自由度是冠心病風險的重要預測因素。 參與和自主機會的限制導致抑鬱、疲憊、患病率和藥物消耗的增加。 無法改變工作和缺乏諮詢的感覺是鋼鐵行業藍領工人（Kelly 和 Cooper 1981）、北海鑽井平台和平台上的石油和天然氣工人（Sutherland 和 Cooper）中常見的壓力源1986) 和許多其他藍領工人 (Cooper and Smith 1985)。 另一方面，正如 Gowler 和 Legge (1975) 指出的那樣，參與式管理風格會造成其自身潛在的壓力情況，例如，正式權力與實際權力的不匹配、對正式權力侵蝕的怨恨、與既有權力的衝突壓力。參與和滿足高生產標準，而下屬拒絕參與。

儘管有大量研究關注專制與參與式管理風格對員工績效和健康的差異，但也存在其他管理風格的特殊方法（Jennings、Cox 和 Cooper 1994）。 例如，萊文森 (Levinson, 1978) 專注於“粗魯”經理人的影響。 粗魯的管理者通常以成就為導向、積極進取且聰明（類似於 A 型性格），但在情感層面上表現不佳。 正如 Quick and Quick (1984) 指出的那樣，對完美的需求、對自我的全神貫注以及粗暴經理的居高臨下、挑剔的風格會在他們的下屬中引發無能感。 正如萊文森所暗示的那樣，粗魯的個性作為同級既難以應對又充滿壓力，但作為上司，其後果可能會對人際關係造成極大破壞，並給組織中的下屬帶來巨大壓力。

此外，有理論和研究表明，管理風格和個性對員工健康和安全的影響只能在任務的性質和管理者或領導者的權力的背景下理解。 例如，費德勒 (Fiedler) (1967) 的權變理論表明，有八種主要的群體情境基於二分法的組合：(a) 領導者和追隨者之間關係的溫暖； (b) 任務強加的層級結構； (c) 領導者的權力。 這八個組合可以安排在一個連續體中，一端（八分之一）是一位與成員關係良好、面臨高度結構化任務並擁有強大權力的領導者； 在另一端（八分圓），領導者與成員關係不佳，面臨的任務結構鬆散且權力低。 就應力而言，可以認為八分圓形成了從低應力到高應力的連續體。 Fiedler 還研究了兩種類型的領導者：一種是對他最不喜歡的成員的大部分特徵都持負面評價的領導者（較低的 LPC 領導者），另一種是即使在他不喜歡的成員身上也會看到許多積極品質的領導者（高 LPC領導者）。 費德勒對領導者的表現做出了具體的預測。 他建議，低級別的 LPC 領導（他們很難看到他不喜歡的下屬的優點）在八分圓 1981 和 XNUMX 中最有效，這兩個部分的壓力水平分別非常低和非常高。 另一方面，一位高級 LPC 領導者（即使在他不喜歡的人身上也能看到優點）在中間八分圓中更有效，可以預期壓力水平適中。 總的來說，後來的研究（例如 Strube 和 Garcia XNUMX）支持了 Fiedler 的觀點。

其他領導理論表明，以任務為導向的經理或領導者會產生壓力。 Seltzer、Numerof 和 Bass (1989) 發現，對智力進行刺激的領導者會增加下屬的壓力感和“倦怠感”。 Misumi (1985) 發現以生產為導向的領導者會產生壓力的生理症狀。 Bass (1992) 發現，在實驗室實驗中，以生產為導向的領導會導致更高水平的焦慮和敵意。 另一方面，變革型和魅力型領導理論 (Burns 1978) 關注的是這些領導對其下屬的影響，這些下屬通常更加自信，並且在工作中感知到更多意義。 已經發現，這些類型的領導者或經理降低了下屬的壓力水平。

因此，總的來說，那些傾向於表現出“體貼”行為、具有參與式管理風格、較少以生產或任務為導向以及讓下屬能夠控制他們的工作的管理者可能會減少疾病和疾病的發生率。工傷事故。

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本世紀最顯著的社會變革之一是強大的日本經濟從第二次世界大戰的廢墟中崛起。 提升全球競爭力的基礎是對質量的承諾和證明日本商品質量低劣且一文不值的普遍看法的決心。 在 Deming (1993)、Juran (1988) 和其他人的創新教導的指導下，日本的管理人員和工程師採用的實踐最終演變成根植於質量基本概念的綜合管理體系。 從根本上說，這個系統代表了思維的轉變。 傳統觀點認為，質量必須與實現它的成本相平衡。 Deming 和 Juran 敦促的觀點是，更高的質量會導致更低的總成本，並且改進工作流程的系統方法將有助於實現這兩個目標。 日本的管理人員採用了這種管理理念，工程師學習並實踐了統計質量控制，工人接受了培訓並參與了流程改進，結果非常顯著（Ishikawa 1985；Imai 1986）。

到 1980 年，由於對市場侵蝕感到震驚並尋求擴大在全球經濟中的影響力，歐洲和美國的經理們開始尋找重新獲得競爭地位的方法。 在隨後的 15 年裡，越來越多的公司開始了解質量管理的基本原則並加以應用，最初是在工業生產中，後來也在服務業中應用。 雖然此管理系統有多種名稱，但最常用的是全面質量管理或 TQM； 一個例外是醫療保健部門，它更頻繁地使用持續質量改進或 CQI 一詞。 最近，業務流程再造 (BPR) 一詞也開始使用，但這往往意味著強調流程改進的特定技術，而不是採用全面的管理系統或理念。

TQM 有多種“口味”，但重要的是將其理解為一個系統，它既包含管理理念，又包含一套用於提高工作流程效率的強大工具。 TQM 的一些共同要素包括以下內容（Feigenbaum 1991；Mann 1989；Senge 1991）：

• 主要強調質量
• 專注於滿足客戶期望（“客戶滿意度”）
• 對員工參與和參與（“賦權”）的承諾
• 將組織視為一個系統（“優化”）
• 監控流程的統計輸出（“按事實管理”）
• 領導力（“願景”）
• 對培訓的堅定承諾（“成為學習型組織”）。

通常，成功採用 TQM 的組織發現他們必須在三個方面做出改變。

一個是 轉型。 這涉及諸如定義和傳達組織未來願景、將管理文化從自上而下的監督轉變為員工參與、促進協作而不是競爭以及將所有工作的目的重新聚焦於滿足客戶需求等行動。 將組織視為一個由相互關聯的過程組成的系統是 TQM 的核心，並且是確保在所有級別上提高績效的完全集成努力的重要手段。 所有員工都必須了解組織（系統）的願景和目標，並了解他們的工作適合於其中，否則在應用 TQM 流程改進工具方面進行再多的培訓也無濟於事。 然而，缺乏真正的組織文化變革，尤其是在較低層級的管理人員中，往往是許多新生的 TQM 努力失敗的原因； Heilpern (1989) 觀察到，“我們得出的結論是，質量優勢的主要障礙不是技術上的，而是行為上的。” 與早期有缺陷的“質量圈”計劃不同，在這些計劃中預期改進會向上“對流”，TQM 需要高層管理人員的領導和堅定的期望，即中層管理人員將促進員工參與（Hill 1991）。

TQM 成功的第二個基礎是 策略計劃。 組織願景和目標的實現與戰略質量計劃的製定和部署密切相關。 一家公司將其定義為“將質量原則應用於關鍵業務目標和持續改進工作流程的客戶驅動計劃”（Yarborough 1994）。 將其質量理念與可以合理實現的合理可行的目標聯繫起來是高級管理層的責任——實際上，它對工人、股東和受益人的義務。 戴明 (Deming, 1993) 將此稱為“目標的堅定性”，並將其缺失視為組織員工不安全感的根源。 戰略規劃的基本意圖是調整整個公司或組織中所有人的活動，以便實現其核心目標，並對不斷變化的環境做出敏捷反應。 很明顯，它既需要也加強了各級主管和工人廣泛參與塑造公司目標導向工作的需要（Shiba、Graham 和 Walden 1994）。

只有當這兩個變化得到充分執行時，才有希望在第三個方面取得成功：實施 持續的質量改進。 質量結果，以及隨之而來的客戶滿意度和競爭地位的提高，最終取決於流程改進技能的廣泛部署。 通常，全面質量管理計劃通過增加培訓投資和將工作人員（通常是志願者）分配到負責解決問題的團隊來實現這一點。 TQM 的一個基本概念是，最有可能知道如何更好地完成工作的人是在特定時刻正在做這件事的人。 授權這些員工在他們的工作流程中做出有益的改變是 TQM 文化轉型的一部分； 為他們提供這樣做的知識、技能和工具是持續質量改進的一部分。

統計數據的收集是工人和團隊為了解如何改進工作流程而採取的典型和基本步驟。 Deming 和其他人從休哈特 1920 年代的開創性著作中改編了他們的技術（Schmidt 和 Finnigan 1992）。 最有用的 TQM 工具有： (b) 統計控製圖，一種用於確定未改進過程中變異程度的分析工具； (c) 流程圖，一種準確記錄當前流程執行情況的方法。 可能最普遍和最重要的工具是石川圖（或“魚骨”圖），其發明歸功於 Kaoru Ishikawa (1985)。 該工具是一種簡單但有效的方法，團隊成員可以通過該方法協作確定正在研究的過程問題的根本原因，從而指出過程改進的路徑。

有效實施的 TQM 可能在許多方面對工人和工人健康很重要。 例如，全面質量管理的採用會產生間接影響。 從一個非常基本的意義上說，一個進行質量轉型的組織可以說已經提高了其經濟生存和成功的機會，因此也提高了其員工的機會。 此外，它很可能是一個以尊重人為基本原則的國家。 事實上，全面質量管理專家經常談到“共同價值觀”，即必須在管理層和員工的行為中體現出來的東西。 這些通常在整個組織中作為正式的價值觀陳述或願望陳述進行宣傳，並且通常包括諸如“信任”、“相互尊重”、“開放式溝通”和“重視我們的多樣性”之類的情感語言（Howard 1990）。

因此，人們很容易假設高質量的工作場所將是“對工人友好的”——在那裡，工人改進的流程變得不那麼危險，而且那裡的氣候壓力也不那麼大。 質量的邏輯是將質量構建到產品或服務中，而不是事後發現故障。 可以用一個詞來概括——預防（Widfeldt and Widfeldt 1992）。 這樣的邏輯顯然與職業健康重預防的公共衛生邏輯相吻合。 正如 Williams (1993) 在一個假設的例子中指出的那樣，“如果鑄造行業的鑄件質量和設計得到改進，那麼暴露在振動中的機會就會減少，因為需要對鑄件進行精加工的次數會減少。” 對這一假設的一些軼事支持來自滿意的雇主，他們引用了關於工作健康措施的趨勢數據、顯示更好的員工滿意度的氣候調查，以及在使用 TQM 的設施中獲得了更多的安全和健康獎項。 Williams 進一步介紹了英國環境中的兩個案例研究，以舉例說明此類雇主報告（Williams 1993）。

不幸的是，幾乎沒有已發表的研究為此事提供確鑿的證據。 所缺乏的是記錄健康結果的對照研究的研究基礎，考慮有害和積極健康影響的可能性，並將所有這些與經營理念和全面質量管理實踐的可衡量因素因果聯繫起來。 鑑於 TQM 企業在 1990 年代全球經濟中的顯著流行，這是一個具有真正潛力的研究議程，可以確定 TQM 是否實際上是職業安全與健康預防武器的支持工具。

我們有更堅實的基礎表明，當 TQM 明確地將質量改進工作重點放在安全和健康上時，它可以對工人的健康產生直接影響。 顯然，與企業中的所有其他工作一樣，職業和環境健康活動是由相互關聯的過程組成的，並且過程改進的工具很容易應用於它們。 Baldridge Award 是授予美國組織的最重要的競爭榮譽，其對候選人進行審查的標準之一是競爭對手在職業健康和安全方面的改進。 Yarborough 描述了一家大公司的職業和環境健康 (OEH) 員工如何按照高級管理人員的指示在公司其他部門採用全面質量管理，以及 OEH 如何融入公司的戰略質量計劃 (Yarborough 1994)。 一家美國公用事業公司的首席執行官是第一家獲得日本夢寐以求的戴明獎的非日本公司，其首席執行官指出，在 TQM 工作中，安全被賦予了高度優先地位：“在公司的所有主要質量指標中，唯一一個解決內部客戶就是員工的安全。” 通過將安全定義為一個過程，對其進行持續改進，並將每 100 名員工的失時工傷作為質量指標進行跟踪，公用事業公司將工傷率降低了一半，達到了公司歷史上的最低點（Hudiberg 1991） .

總而言之，TQM 是一個綜合管理系統，其基礎是強調工作的人文維度的管理哲學。 它由一組強大的技術支持，這些技術使用從工作流程中獲取的數據來記錄、分析和持續改進這些流程。

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失業一詞描述了個人希望工作但無法用他們的技能和勞動換取報酬的情況。 它用於表示個人未能找到有酬工作的個人經歷，或社區、地理區域或國家的總體經歷。 失業這一集體現象通常表現為失業率，即求職人數除以勞動力總人數，而勞動力總人數又包括就業人員和失業人員。 希望為報酬而工作但已放棄努力尋找工作的個人被稱為灰心工人。 這些人在官方報告中沒有被列為失業工人群體的成員，因為他們不再被視為勞動力的一部分。

經濟合作與發展組織 (OECD) 提供了全球 25 個國家失業規模的統計信息 (OECD 1995)。 這些主要包括歐洲和北美的經濟發達國家，以及日本、新西蘭和澳大利亞。 根據 1994 年的報告，這些國家的總失業率為 8.1%（即 34.3 萬人）。 中西歐發達國家的失業率為9.9%（11萬），南歐國家為13.7%（9.2萬），美國為6.1%（8萬）。 在所研究的 25 個國家中，只有六個（奧地利、冰島、日本、墨西哥、盧森堡和瑞士）的失業率低於 5%。 該報告預計 1 年和 1995 年的失業率總體上只會略有下降（不到 1996% 的二分之一）。這些數字表明，在可預見的未來，數以百萬計的人將繼續容易受到失業的有害影響（帝國 1991）。

大量的人在一生中的不同時期失業。 根據經濟結構及其擴張和收縮週期，失業可能會打擊輟學的學生； 從高中、職業學校或大學畢業但首次進入勞動力市場有困難的人； 撫養孩子後尋求重返有酬工作的婦女； 武裝部隊的退伍軍人； 以及希望在退休後增加收入的老年人。 然而，在任何特定時間，失業人口中最大的部分（通常在 50% 到 65% 之間）都是失業的失業工人。 與失業相關的問題在這部分失業者中最為明顯，部分原因在於其規模。 失業對於少數民族和年輕人來說也是一個嚴重的問題。 他們的失業率通常比一般人口高兩到三倍 (USDOL 1995)。

失業的根本原因植根於人口、經濟和技術變化。 地方和國家經濟的重組通常至少會導致暫時的高失業率。 市場全球化的趨勢，加上技術變革的加速，導致經濟競爭加劇，產業和服務轉移到新的地方，這些地方在稅收方面提供更有利的經濟條件，更便宜的勞動力以及更適應的勞動力和環境法律。 這些變化不可避免地加劇了經濟不景氣地區的失業問題。

大多數人依靠工作的收入來為自己和家人提供生活必需品，並維持他們慣常的生活水平。 當他們失業時，他們的收入會大幅減少。 例如，在美國，平均失業時間在 16 到 20 週之間變化，中間值在 1995 到 1986 週之間（USDOL 1988）。 如果失業後的失業期持續到失業救濟金用完，失業工人將面臨財務危機。 這場危機表現為一連串的壓力事件，其中可能包括因收回而丟失汽車、取消抵押品贖回權的房屋、失去醫療服務和食物短缺。 事實上，歐洲和美國的大量研究表明，經濟困難是失業最常見的結果（Fryer 和 Payne，XNUMX 年），並且經濟困難調解了失業對各種其他結果的不利影響，特別是對精神上的影響。健康（Kessler、Turner 和 House XNUMX）。

有大量證據表明，失業和失業會導致心理健康顯著惡化（Fryer 和 Payne，1986 年）。 失業和失業最常見的結果是焦慮、軀體症狀和抑鬱症狀增加（Dooley、Catalano 和 Wilson 1994 年；Hamilton 等人 1990 年；Kessler、House 和 Turner 1987 年；Warr、Jackson 和 Banks 1988 年）。 此外，有一些證據表明，失業會使臨床抑鬱症發作的風險增加兩倍以上（Dooley、Catalano 和 Wilson，1994 年）。 除了有據可查的失業對心理健康的不利影響外，還有研究表明失業是其他結果的一個促成因素（參見 Catalano 1991 的綜述）。 這些結果包括自殺（Brenner 1976）、分居和離婚（Stack 1981；Liem 和 Liem 1988）、兒童忽視和虐待（Steinberg、Catalano 和 Dooley 1981）、酗酒（Dooley、Catalano 和 Hough 1992；Catalano 等人 1993a） )、工作場所暴力（Catalano 等人，1993 年 b）、犯罪行為（Allan 和 Steffensmeier，1989 年）和高速公路死亡事故（Leigh 和 Waldon，1991 年）。 最後，還有一些主要基於自我報告的證據表明失業會導致身體疾病（Kessler、House 和 Turner 1987）。

失業對失業工人的不利影響不僅限於他們沒有工作的時期。 在大多數情況下，當工人重新就業時，他們的新工作比他們失去的工作要糟糕得多。 即使在擔任新職位四年後，他們的收入也大大低於那些沒有被解僱的類似工人 (Ruhm 1991)。

由於失業和失業的根本原因植根於社會和經濟過程，因此必須在綜合經濟和社會政策中尋求對其不利社會影響的補救措施（Blinder 1987）。 同時，可以開展各種以社區為基礎的方案，以減少地方一級失業對社會和心理的負面影響。 有壓倒性的證據表明，再就業可以減少痛苦和抑鬱症狀，並將社會心理功能恢復到失業前的水平（Kessler、Turner 和 House 1989；Vinokur、Caplan 和 Williams 1987）。 因此，針對流離失所工人或其他希望就業的人的計劃應主要旨在促進和便利他們重新就業或重新加入勞動力大軍。 已經成功地嘗試了多種這樣的程序。 其中包括以社區為基礎的特殊干預計劃，用於創建新企業，進而創造就業機會（例如，Last 等人，1995 年），以及其他專注於再培訓的計劃（例如，Wolf 等人，1995 年）。

在試圖促進再就業的各種計劃中，最常見的是組織為試圖加強求職努力的求職俱樂部的求職計劃（Azrin 和 Beasalel，1982 年），或者更廣泛地關注提高求職技能和促進求職的研討會過渡到高質量工作的再就業（例如，Caplan 等人，1989 年）。 成本/收益分析表明，這些求職計劃具有成本效益（Meyer 1995；Vinokur 等人 1991）。 此外，還有證據表明它們可以防止心理健康惡化和可能的臨床抑鬱症發作（Price、van Ryn 和 Vinokur 1992）。

同樣，在組織裁員的情況下，行業可以通過設計方法讓工人參與有關裁員計劃管理的決策過程來減少失業的範圍（Kozlowski 等人 1993 年；London 1995 年；Price 1990 年）。 工人可以選擇集中資源，買斷行業，從而避免裁員； 減少工作時間以分散甚至消除勞動力的減少； 同意減少工資以盡量減少裁員； 重新培訓和/或搬遷以接受新工作； 或參加再就業計劃。 雇主可以通過及時實施戰略計劃來促進這一過程，該計劃為面臨被解僱風險的工人提供上述計劃和服務。 正如已經指出的那樣，失業在個人和社會層面都會導致有害的後果。 結合全面的政府政策、靈活的企業和行業裁員策略以及基於社區的計劃，可以幫助減輕這個問題的不利後果，這個問題將在未來幾年繼續影響數百萬人的生活。

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裁員、裁員、重組、重塑、裁員 (RIF)、合併、提前退休和重新安置——對這些日益熟悉的變化的描述在過去二十年中已成為世界範圍內的常用行話。 隨著公司陷入困境，所有組織級別的員工都被裁員，許多剩餘的工作崗位也發生了變化。 一年（1992-93 年）的失業人數包括伊士曼柯達，2,000； 西門子，13,000； 戴姆勒-奔馳，27,000； 菲利普斯，40,000； 和 IBM，65,000（“經濟學家” 1993，摘自“工作未來的歧義”（John M. Ivancevich））。 裁員既發生在賺取可觀利潤的公司，也發生在面臨削減成本需求的公司。 即使在全球經濟恢復增長之後，裁員和改變剩餘工作崗位執行方式的趨勢預計仍將繼續。

為什麼失業和換工作變得如此普遍？ 沒有適合每個組織或情況的簡單答案。 然而，通常牽涉到許多因素中的一個或多個，包括市場份額損失、國際和國內競爭加劇、勞動力成本增加、工廠和技術陳舊以及管理不善。 這些因素導致管理層決定精簡、重新設計工作並改變雇主與工人之間的心理契約。

員工可以指望工作安全或有機會通過單一公司的職業提升晉升擔任多個職位的工作情況已經發生了巨大變化。 同樣，隨著數以百萬計的管理者和非管理者被解僱，傳統的雇主-工人心理契約的約束力也減弱了。 日本曾經以向個人提供“終身”就業而聞名。 今天，即使在日本，也有越來越多的工人，尤其是大公司的工人，無法保證終生就業。 與世界各地的同行一樣，日本人正面臨所謂的工作不安全感加劇和未來前景模糊不清的局面。

工作不安全感：一種解釋

Maslow (1954)、Herzberg、Mausner 和 Snyderman (1959) 以及 Super (1957) 提出個人需要安全或保障。 也就是說，個體工人在擁有固定工作或能夠控制工作中執行的任務時會感到安全。 不幸的是，很少有實證研究徹底檢驗了工人的工作保障需求（Kuhnert 和 Pulmer 1991；Kuhnert、Sims 和 Lahey 1989）。

另一方面，隨著人們越來越關注裁員、裁員和合併，越來越多的研究人員開始研究工作不安全的概念。 Greenhalgh 和 Rosenblatt (1984) 考慮了工作不安全的性質、原因和後果，他們將工作不安全定義為“在受到威脅的工作情況下，感覺無力維持所需的連續性”。 在 Greenhalgh 和 Rosenblatt 的框架中，工作不安全被認為是個人環境的一部分。 在壓力文獻中，工作不安全感被認為是一種壓力源，它會帶來一種威脅，這種威脅會被個人解釋和應對。 一個人的解釋和反應可能包括為表現良好而付出的努力減少、感覺不適或低於標準、在別處尋找工作、增加應對威脅的能力，或尋求更多同事互動以緩解不安全感。

Lazarus 的心理壓力理論（Lazarus 1966；Lazarus 和 Folkman 1984）以認知評估的概念為中心。 不管一個人所面臨的危險的實際嚴重程度如何，心理壓力的發生取決於個人對威脅情況（這裡是工作不安全）的評估。

工作不安全感研究精選

不幸的是，就像對工作保障的研究一樣，缺乏對工作不保障的精心設計的研究。 此外，大多數工作不安全感研究都採用單一測量方法。 很少有研究人員在檢查一般壓力源或具體檢查工作不安全感時採用多層次方法進行評估。 這是可以理解的，因為資源有限。 然而，對工作不安全感的單一評估所產生的問題導致對結構的理解有限。 研究人員可以使用四種衡量工作不安全感的基本方法：自我報告、績效、心理生理和生化。 這四種衡量標準是否評估了工作不安全後果的不同方面仍然值得商榷（Baum、Grunberg 和 Singer 1982）。 每種措施都有必須承認的局限性。

除了工作不安全研究中的測量問題外，必須注意的是，在即將發生的或實際的失業中存在著主要的集中度。 正如研究人員所指出的（Greenhalgh 和 Rosenblatt 1984；Roskies 和 Louis-Guerin 1990），應該更多地關注“對就業條款和條件顯著惡化的擔憂”。 從邏輯上講，工作條件的惡化似乎會影響一個人的態度和行為。

Brenner (1987) 討論了工作不安全因素、失業和死亡率之間的關係。 他提出是不確定性或不穩定的威脅，而不是失業本身導致了更高的死亡率。 失業或失去對工作活動的控制的威脅可能足以導致精神問題。

在一項對 1,291 名經理的研究中，Roskies 和 Louis-Guerin（1990 年）調查了面臨裁員的工人的看法，以及在穩定的、以增長為導向的公司工作的公司的管理人員的看法。 少數經理對即將失業感到壓力。 然而，相當多的管理人員對工作條件和長期工作保障的惡化感到壓力更大。

Roskies、Louis-Guerin 和 Fournier (1993) 在一項研究中提出，工作不安全感可能是主要的心理壓力源。 在這項針對航空業人員的研究中，研究人員確定性格傾向（正面和負面）對工作保障或員工的心理健康有影響。

解決工作不安全的問題

組織有許多替代裁員、裁員和裁員的方法。 表現出同情心，清楚地表明管理層意識到失業和未來工作不明確所帶來的困難，這是重要的一步。 可以實施減少工作週數、全面減薪、有吸引力的提前退休計劃、對現有員工進行再培訓和自願裁員計劃等替代方案（Wexley 和 Silverman 1993）。

全球市場增加了工作需求和工作技能要求。 對一些人來說，工作需求和工作技能要求的增加會提供職業機會。 對於其他人來說，這些變化可能會加劇工作不安全感。 很難準確指出個別工人將如何回應。 然而，管理者必須意識到工作不安全感如何導致負面後果。 此外，管理者需要承認並應對工作不安全感。 但是，更好地理解工作不安全感的概念及其對員工績效、行為和態度的潛在負面影響是管理者朝著正確方向邁出的一步。

顯然需要更嚴格的研究才能更好地了解選定工人工作不安全的全部後果。 隨著更多信息的出現，管理者需要對嘗試幫助員工應對工作不安全感持開放態度。 重新定義工作的組織和執行方式應該成為傳統工作設計方法的有用替代方法。 管理者有責任：

1. 確定並嘗試減輕工人工作不安全的根源
2. 試圖鼓勵員工的控制感和賦權感，以及
3. 當工人​​表達工作不安全感時表現出同情心。

由於工作不安全感可能仍然是許多人（但不是所有人）的感知威脅，因此管理人員需要製定和實施戰略來解決這一因素。 忽視工作不安全感的製度成本太大，任何公司都無法接受。 管理者能否有效地應對那些對工作和工作條件沒有安全感的員工，正迅速成為衡量管理能力的標準。

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工作場所暴力的性質、普遍性、預測因素和可能的後果已開始引起勞動和管理從業者和研究人員的關注。 其原因是高度可見的工作場所謀殺事件越來越多地發生。 一旦將重點放在工作場所暴力上，就會發現存在幾個問題，包括工作場所暴力的性質（或定義）、普遍性、預測因素、後果和最終預防。

工作場所暴力的定義和普遍性

工作場所暴力的定義和流行是密不可分的。

與工作場所暴力引起關注的相對新近一致，沒有統一的定義。 這是一個重要的問題，原因有幾個。 首先，在存在統一定義之前，任何對流行率的估計在不同研究和地點之間仍然無法比較。 其次，暴力的性質與預防和乾預策略有關。 例如，關注工作場所內的所有槍擊事件，包括反映家庭衝突持續的事件，以及反映與工作相關的壓力源和衝突的事件。 雖然員工無疑會在這兩種情況下受到影響，但組織對前者的控制更為有限，因此干預的含義不同於工作場所槍擊是工作場所壓力源和衝突的直接函數的情況。

一些統計數據表明，工作場所謀殺是美國增長最快的謀殺形式（例如，Anfuso 1994）。 在某些司法管轄區（例如，紐約州），謀殺是工作場所死亡的最常見原因。 由於諸如此類的統計數據，工作場所暴力最近引起了相當大的關注。 然而，早期跡象表明，那些最引人注目的工作場所暴力行為（例如，謀殺、槍擊）吸引了最多的研究審查，但發生的頻率也最低。 相比之下，對主管、下屬和同事的言語和心理攻擊更為常見，但受到的關注卻較少。 支持定義和流行問題之間緊密結合的概念，這表明在大多數情況下正在研究的是侵略而不是工作場所的暴力。

工作場所暴力的預測因素

閱讀關於工作場所暴力預測因素的文獻會發現，大部分注意力都集中在潛在暴力或“心懷不滿”的員工的“概況”的發展上（例如，Mantell 和 Albrecht 1994；Slora，Joy和 Terris 1991），其中大部分將以下內容確定為心懷不滿的員工的顯著個人特徵：白人、男性、20-35 歲、“孤獨者”、可能有酗酒問題和對槍支的迷戀。 除了這會導致的誤報數量問題之外，該策略還基於識別傾向於最極端形式暴力的個人，而忽略了參與大多數攻擊性和暴力程度較低的工作場所事件的更大群體.

除了“人口統計”特徵之外，還有一些建議表明，與工作場所以外的暴力有關的一些個人因素會延伸到工作場所本身。 因此，不當飲酒、個人當前生活或原生家庭中的攻擊史以及低自尊都與工作場所暴力有關。

最近的一項策略是確定最有可能發生工作場所暴力的工作場所條件：確定工作場所的身體和心理社會條件。 雖然對心理社會因素的研究仍處於起步階段，但工作不安全感、組織政策及其實施不公正的看法、嚴厲的管理和監督方式以及電子監控似乎與工作場所的攻擊和暴力有關（United眾議院 1992 年；福克斯和萊文 1994 年）。

Cox 和 Leather (1994) 在試圖理解預測工作場所暴力的物理因素時，著眼於攻擊性和暴力的一般預測因素。 在這方面，他們認為工作場所暴力可能與感知到的擁擠、酷熱和噪音有關。 然而，這些關於工作場所暴力原因的建議有待實證檢驗。

工作場所暴力的後果

迄今為止的研究表明，職場暴力的受害者有初級和次級受害者，兩者都值得研究關注。 在工作中被現任或前任同事毆打的銀行出納員或店員以及員工是工作中暴力的明顯或直接受害者。 然而，與文獻表明許多人類行為是通過觀察他人習得的一致，工作場所暴力的目擊者是次要受害者。 預計這兩個群體都會受到負面影響，需要更多的研究來關注工作中的侵略和暴力對主要和次要受害者的影響方式。

預防工作場所暴力

大多數關於預防工作場所暴力的文獻在這個階段都集中在事先選擇上，即預先識別潛在的暴力個體，目的是首先將他們排除在就業之外（例如，Mantell 和 Albrecht 1994）。 出於道德和法律原因，此類策略的效用值得懷疑。 從科學的角度來看，我們是否能夠足夠準確地識別潛在的暴力員工（例如，沒有不可接受的大量假陽性識別）同樣值得懷疑。 顯然，我們需要關注工作場所問題和工作設計，以採取預防措施。 根據 Fox 和 Levin (1994) 的推理，確保組織政策和程序以感知公正為特徵可能構成一種有效的預防技術。

結論

對工作場所暴力的研究尚處於起步階段，但受到越來越多的關注。 這預示著進一步了解、預測和控制工作場所的攻擊和暴力。

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從歷史上看，對女工的性騷擾一直被忽視、否認、被認為是微不足道的、縱容甚至暗中支持，女性自己也為此受到指責（MacKinnon 1978）。 它的受害者幾乎全是女性，自從女性第一次出賣她們的勞動力以來，這一直是一個問題。

雖然性騷擾也存在於工作場所之外，但這裡將其理解為工作場所內的騷擾。

性騷擾不是無辜的調情，也不是男女之間互相吸引的表現。 相反，性騷擾是一種工作壓力源，對女性的心理和身體完整性和安全構成威脅，在這種情況下，由於受到報復的風險和害怕失去生計，她幾乎無法控制。 與其他工作場所的壓力源一樣，性騷擾可能會對女性的健康造成嚴重的不良後果，因此可以作為工作場所的健康和安全問題 (Bernstein 1994)。

在美國，性騷擾主要被視為一種獨立的不法行為案例，人們可以對此做出適當的責備回應，並為個人訴諸法律措施。 在歐洲共同體，它往往被視為一個集體健康和安全問題（Bernstein 1994）。

由於性騷擾的表現形式各不相同，人們可能無法就其定義性質達成一致，即使法律已經規定了這一點。 儘管如此，騷擾的一些共同特徵仍被從事該領域工作的人普遍接受：

• 性騷擾可能涉及針對特定女性的口頭或身體性行為（quid pro)，或者它可能涉及更普遍的行為，這些行為創造了一種對女性有辱人格、羞辱和恐嚇的“敵對環境”(MacKinnon 1978)。
• 這是不受歡迎和不需要的。
• 它的嚴重程度可能會有所不同。

當針對特定女性時，它可能涉及性評論和誘惑行為、“提議”和約會壓力、觸摸、通過使用威脅或賄賂甚至人身攻擊和強姦進行性脅迫。 在“敵對環境”的情況下，這可能是更常見的事態，它可能涉及威脅和貶低女性的笑話、嘲諷和其他帶有性色彩的評論； 色情或露骨的海報； 粗魯的性姿勢等等。 除了這些特徵之外，還可以加上有時被稱為“性別騷擾”的東西，這更多地涉及貶低女性尊嚴的性別歧視言論。

女性自己可能不會將不受歡迎的性關注或性言論標記為騷擾，因為她們認為這是男性的“正常”行為 (Gutek 1985)。 一般而言，女性（尤其是如果她們受到騷擾）比男性更有可能將某種情況確定為性騷擾，而男性往往會輕視這種情況，不相信有問題的女性或責怪她“造成”性騷擾。騷擾（Fitzgerald 和 Ormerod 1993）。 與同事的類似行為相比，人們也更有可能將涉及主管的事件標記為性騷擾（Fitzgerald 和 Ormerod 1993）。 這種趨勢揭示了騷擾者與女性僱員之間不同權力關係的重要性 (MacKinnon 1978)。例如，男性主管可能認為是讚美的評論可能仍然威脅到他的女性僱員，她們可能害怕它會導致性方面的壓力，並且會對負面反應進行報復，包括可能失去工作或負面評價。

即使涉及同事，女性也很難控制性騷擾，並且會給她們帶來很大壓力。 這種情況可能發生在工作組中男性多於女性、敵對的工作環境和主管是男性的情況下（Gutek 1985；Fitzgerald 和 Ormerod 1993）。

沒有收集關於性騷擾的全國數據，也很難獲得關於性騷擾發生率的準確數字。 在美國，據估計有 50% 的女性在工作期間會遭受某種形式的性騷擾（Fitzgerald 和 Ormerod 1993）。 這些數字與在歐洲進行的調查一致（Bustelo 1992），儘管各國之間存在差異（Kauppinen-Toropainen 和 Gruber 1993）。 性騷擾的程度也很難確定，因為女性可能無法準確地標記它，而且報告不足。 女性可能害怕她們會受到指責、羞辱和不被相信，害怕什麼都不做，擔心報告問題會導致報復（Fitzgerald 和 Ormerod 1993）。 相反，他們可能會嘗試忍受這種情況或辭職，並冒著嚴重的經濟困難、工作經歷中斷和推薦信問題的風險（Koss 等人，1994 年）。

性騷擾降低了工作滿意度並增加了員工流動率，因此雇主為此付出了代價（Gutek 1985 年；Fitzgerald 和 Ormerod 1993 年；Kauppinen-Toropainen 和 Gruber 1993 年）。 與其他工作場所壓力源一樣，它也會對健康產生負面影響，有時甚至非常嚴重。 當騷擾很嚴重時，例如強姦或強姦未遂，婦女會受到嚴重的創傷。 即使在性騷擾不那麼嚴重的地方，女性也會有心理問題：她們可能會變得害怕、內疚和羞愧、沮喪、緊張和不自信。 他們可能會出現胃痛、頭痛或噁心等身體症狀。 他們可能有行為問題，例如失眠、飲食過多或飲食不足、性問題以及與他人的關係困難（Swanson 等人，1997 年）。

正式的美國和非正式的歐洲打擊騷擾的方法都提供了例證性的教訓（Bernstein 1994）。 在歐洲，有時通過引入第三方幫助消除騷擾的衝突解決方法來處理性騷擾（例如，英格蘭的“挑戰技術”）。 在美國，性騷擾是一種法律錯誤，可以通過法院為受害者提供補救，儘管很難成功。 騷擾的受害者還需要在需要時通過諮詢獲得支持，並幫助他們了解他們不應為騷擾負責。

預防是打擊性騷擾的關鍵。 鼓勵預防的指南已經通過歐洲委員會的行為準則頒布（Rubenstein 和 DeVries 1993）。 它們包括以下內容： 有效傳達的明確反騷擾政策； 對經理和主管的特殊培訓和教育； 指定的監察員處理投訴； 正式的申訴程序及其替代方案； 並對違反政策的人進行紀律處分。 Bernstein (1994) 提出，強制性的自我監管可能是一種可行的方法。

最後，性騷擾需要作為女性和男性合法關注的工作場所問題進行公開討論。 工會在幫助將此問題提上公共議程方面可以發揮關鍵作用。 最終，結束性騷擾需要男性和女性實現社會和經濟平等，並充分融入所有職業和工作場所。

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角色代表期望員工的行為集。 要了解組織角色是如何發展的，從新員工的角度來看這個過程特別有用。 從工作的第一天開始，新員工會收到大量旨在傳達組織角色期望的信息。 其中一些信息通過書面工作描述和與主管的定期溝通正式呈現。 然而，哈克曼 (Hackman, 1992) 指出，工人還會收到各種非正式的交流（稱為 任意刺激) 旨在塑造他們的組織角色。 例如，一名初中教員在部門會議上過於直言不諱，可能會遭到更資深同事的反對。 這樣的表情很微妙，但傳達了很多對初級同事的期望。

理想情況下，定義每個員工角色的過程應該讓每個員工都清楚自己的角色。 不幸的是，情況往往並非如此，員工的角色不明確，或者通常所說的角色模糊。 根據 Breaugh 和 Colihan (1994) 的說法，員工通常不清楚如何完成他們的工作，何時應該執行某些任務以及判斷他們績效的標準。 在某些情況下，很難向員工提供關於他或她的角色的清晰畫面。 例如，當一項工作相對較新時，它仍在組織內“發展”。 此外，在許多工作中，員工個人在如何完成工作方面具有極大的靈活性。 對於高度複雜的工作尤其如此。 然而，在許多其他情況下，角色模糊僅僅是由於主管和下屬之間或工作組成員之間的溝通不暢造成的。

將與角色相關的信息傳達給員工時可能出現的另一個問題是角色過載。 也就是說，該角色包含過多的職責，員工無法在合理的時間內處理。 角色超載的發生有多種原因。 在某些職業中，角色超載是常態。 例如，接受培訓的醫生經歷了巨大的角色超載，主要是為了滿足醫療實踐的要求。 在其他情況下，這是由於臨時情況。 例如，如果有人離開組織，其他員工的角色可能需要暫時擴大以彌補失踪人員的缺席。 在其他情況下，組織可能無法預料到他們創建的角色的需求，或者員工角色的性質可能會隨著時間的推移而改變。 最後，員工也有可能自願承擔過多的角色責任。

在角色模糊、角色超載或角色清晰的情況下，對工人有什麼影響？ 對角色歧義的多年研究表明，它是一種有害的狀態，與負面的心理、生理和行為結果有關（Jackson 和 Schuler 1985）。 也就是說，在工作中感知到角色模糊的員工往往對工作不滿意、焦慮、緊張、報告大量身體不適、傾向於缺勤並可能離職。 角色超載最常見的相關因素往往是身體和情緒上的疲憊。 此外，流行病學研究表明，超負荷工作的人（以工作時間衡量）可能更容易患冠心病。 在考慮角色模糊和角色超載的影響時，必須牢記大多數研究都是橫斷面的（在一個時間點測量角色壓力源和結果）並且檢查了自我報告的結果。 因此，關於因果關係的推論必須是試探性的。

鑑於角色模糊和角色超載的負面影響，組織必須盡量減少（如果不能消除）這些壓力源。 由於在許多情況下角色模糊是由於溝通不暢造成的，因此有必要採取措施更有效地傳達角色要求。 French and Bell (1990)，在一本名為 組織發展， 描述干預措施，例如責任製圖、角色分析和角色協商。 （有關責任製圖應用的最新示例，請參見 Schaubroeck 等人，1993 年）。 其中每一項都旨在使員工的角色要求明確且定義明確。 此外，這些干預措施允許員工參與定義其角色的過程。

當角色要求明確時，也可能會揭示角色責任在員工之間的分配不公平。 因此，前面提到的干預措施也可以防止角色超載。 此外，組織應該通過審查工作描述和進行工作分析來了解個人角色職責的最新情況（Levine 1983）。 它還可能有助於鼓勵員工對他們可以處理的角色職責的數量保持現實。 在某些情況下，承受過多壓力的員工在協商角色職責時可能需要更加自信。

作為最後的評論，必須記住角色模糊和角色超載是主觀狀態。 因此，減少這些壓力源的努力必須考慮個體差異。 事實上，一些工人可能喜歡這些壓力源的挑戰。 然而，其他人可能會厭惡他們。 如果是這種情況，組織將這些壓力源保持在可管理的水平上具有道義、法律和經濟利益。

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