La cultura de la seguridad es un concepto nuevo entre los profesionales de la seguridad y los investigadores académicos. Se puede considerar que la cultura de seguridad incluye varios otros conceptos que se refieren a los aspectos culturales de la seguridad ocupacional, como las actitudes y comportamientos de seguridad, así como el clima de seguridad en el lugar de trabajo, a los que se hace referencia más comúnmente y están bastante bien documentados.

Surge la pregunta de si la cultura de la seguridad es solo una palabra nueva que se usa para reemplazar viejas nociones, o si trae un nuevo contenido sustantivo que puede ampliar nuestra comprensión de la dinámica de la seguridad en las organizaciones. La primera sección de este artículo responde a esta pregunta definiendo el concepto de cultura de seguridad y explorando sus posibles dimensiones.

Otra pregunta que puede surgir acerca de la cultura de la seguridad tiene que ver con su relación con el desempeño de las empresas en materia de seguridad. Se acepta que empresas similares clasificadas en una categoría de riesgo dada difieren con frecuencia en cuanto a su desempeño real en materia de seguridad. ¿Es la cultura de seguridad un factor de la eficacia de la seguridad y, de ser así, qué tipo de cultura de seguridad logrará contribuir a un impacto deseable? Esta pregunta se aborda en la segunda sección del artículo al revisar algunas pruebas empíricas relevantes sobre el impacto de la cultura de seguridad en el desempeño de seguridad.

La tercera sección aborda la cuestión práctica de la gestión de la cultura de seguridad, con el fin de ayudar a los gerentes y otros líderes organizacionales a construir una cultura de seguridad que contribuya a la reducción de accidentes laborales.

Cultura de Seguridad: Concepto y Realidades

El concepto de cultura de seguridad aún no está muy bien definido y se refiere a una amplia gama de fenómenos. Algunos de estos ya han sido parcialmente documentados, como las actitudes y los comportamientos de los gerentes o trabajadores hacia el riesgo y la seguridad (Andriessen 1978; Cru y Dejours 1983; Dejours 1992; Dodier 1985; Eakin 1992; Eyssen, Eakin-Hoffman y Spengler 1980). ; Haas 1977). Estos estudios son importantes para presentar evidencia sobre la naturaleza social y organizacional de las actitudes y comportamientos de seguridad de los individuos (Simard 1988). Sin embargo, al centrarse en actores organizacionales particulares como gerentes o trabajadores, no abordan la cuestión más amplia del concepto de cultura de seguridad, que caracteriza a las organizaciones.

Una tendencia de investigación que está más cerca del enfoque integral enfatizado por el concepto de cultura de seguridad está representada por los estudios sobre el clima de seguridad que se desarrollaron en la década de 1980. El concepto de clima de seguridad se refiere a las percepciones que tienen los trabajadores de su entorno de trabajo, particularmente el nivel de preocupación y actividades de seguridad de la gerencia y su propia participación en el control de riesgos en el trabajo (Brown y Holmes 1986; Dedobbeleer y Béland 1991; Zohar 1980). En teoría, se cree que los trabajadores desarrollan y utilizan tales conjuntos de percepciones para determinar lo que creen que se espera de ellos dentro del entorno organizacional y comportarse en consecuencia. Aunque conceptualizado como un INSTRUMENTO individual atributo desde una perspectiva psicológica, las percepciones que forman el clima de seguridad dan una valiosa evaluación de la reacción común de los trabajadores a un organizativo atributo que se construye social y culturalmente, en este caso por la gestión de la seguridad laboral en el lugar de trabajo. En consecuencia, aunque el clima de seguridad no captura completamente la cultura de seguridad, puede verse como una fuente de información sobre la cultura de seguridad de un lugar de trabajo.

La cultura de seguridad es un concepto que (1) incluye los valores, creencias y principios que sirven de base para el sistema de gestión de seguridad y (2) también incluye el conjunto de prácticas y comportamientos que ejemplifican y refuerzan esos principios básicos. Estas creencias y prácticas son significados producidos por los miembros de la organización en su búsqueda de estrategias que aborden temas como los riesgos laborales, los accidentes y la seguridad en el trabajo. Estos significados (creencias y prácticas) no solo son compartidos en cierta medida por los miembros del lugar de trabajo, sino que también actúan como una fuente primaria de actividad motivada y coordinada con respecto a la cuestión de la seguridad en el trabajo. Se puede deducir que la cultura debe diferenciarse tanto de las estructuras concretas de seguridad en el trabajo (la presencia de un departamento de seguridad, de un comité paritario de seguridad y salud, etc.) como de los programas de seguridad en el trabajo existentes (compuestos por actividades de identificación y control de peligros tales como inspecciones de trabajo, investigación de accidentes, análisis de seguridad laboral, etc.).

Petersen (1993) argumenta que la cultura de seguridad “está en el centro de cómo se utilizan los elementos o herramientas de los sistemas de seguridad...” al dar el siguiente ejemplo:

Dos empresas tenían una política similar de investigar accidentes e incidentes como parte de sus programas de seguridad. Incidentes similares ocurrieron en ambas empresas y se iniciaron investigaciones. En la primera empresa, el supervisor encontró que los trabajadores involucrados se comportaron de manera insegura, inmediatamente les advirtió sobre la infracción de seguridad y actualizó sus registros de seguridad personal. El gerente senior a cargo reconoció a este supervisor por hacer cumplir la seguridad en el lugar de trabajo. En la segunda empresa, el supervisor consideró las circunstancias del incidente, a saber, que ocurrió mientras el operador estaba bajo una fuerte presión para cumplir con los plazos de producción después de un período de problemas de mantenimiento mecánico que habían frenado la producción, y en un contexto donde la atención de los empleados se extrajo de las prácticas de seguridad porque los recortes recientes de la empresa tenían a los trabajadores preocupados por su seguridad laboral. Los funcionarios de la empresa reconocieron el problema del mantenimiento preventivo y realizaron una reunión con todos los empleados donde discutieron la situación financiera actual y pidieron a los trabajadores mantener la seguridad mientras trabajan juntos para mejorar la producción con miras a ayudar a la viabilidad de la corporación.

"¿Por qué", preguntó Petersen, "una empresa culpó al empleado, llenó los formularios de investigación de incidentes y volvió al trabajo mientras que la otra empresa descubrió que debe lidiar con la culpa en todos los niveles de la organización?" La diferencia radica en las culturas de seguridad, no en los programas de seguridad en sí mismos, aunque la forma cultural en que se pone en práctica este programa, y ​​los valores y creencias que dan sentido a las prácticas reales, determinan en gran medida si el programa tiene suficiente contenido e impacto reales.

A partir de este ejemplo, se desprende que la alta dirección es un actor clave cuyos principios y acciones en seguridad laboral contribuyen en gran medida a establecer la cultura de seguridad corporativa. En ambos casos, los supervisores respondieron de acuerdo a lo que percibían como “la forma correcta de hacer las cosas”, una percepción que había sido reforzada por las acciones consecuentes de la alta dirección. Obviamente, en el primer caso, la alta dirección estaba a favor de un enfoque de control de seguridad "por el libro", o burocrático y jerárquico, mientras que en el segundo caso, el enfoque era más integral y propicio para el compromiso de los gerentes y los trabajadores. participación en la seguridad en el trabajo. También son posibles otros enfoques culturales. Por ejemplo, Eakin (1992) ha demostrado que en empresas muy pequeñas, es común que el alto directivo delegue completamente la responsabilidad de la seguridad a los trabajadores.

Estos ejemplos plantean la importante cuestión de la dinámica de una cultura de seguridad y los procesos involucrados en la construcción, el mantenimiento y el cambio de cultura organizacional con respecto a la seguridad en el trabajo. Uno de estos procesos es el liderazgo demostrado por los altos directivos y otros líderes organizacionales, como los dirigentes sindicales. El enfoque de la cultura organizacional ha contribuido a renovar los estudios de liderazgo en las organizaciones al mostrar la importancia del rol personal de los líderes tanto naturales como organizacionales para demostrar compromiso con los valores y crear significados compartidos entre los miembros de la organización (Nadler y Tushman 1990; Schein 1985). El ejemplo de Petersen de la primera empresa ilustra una situación en la que el liderazgo de la alta dirección era estrictamente estructural, una cuestión meramente de establecer y reforzar el cumplimiento del programa de seguridad y las normas. En la segunda empresa, los altos directivos demostraron un enfoque más amplio del liderazgo, combinando un papel estructural al decidir dar tiempo para realizar el mantenimiento preventivo necesario con un papel personal al reunirse con los empleados para hablar sobre seguridad y producción en una situación financiera difícil. Por último, en el estudio de Eakin, los altos directivos de algunas pequeñas empresas parecen no desempeñar ningún papel de liderazgo.

Otros actores organizacionales que juegan un papel muy importante en la dinámica cultural de la seguridad en el trabajo son los mandos medios y los supervisores. En su estudio de más de mil supervisores de primera línea, Simard y Marchand (1994) muestran que una gran mayoría de los supervisores están involucrados en la seguridad ocupacional, aunque los patrones culturales de su participación pueden diferir. En algunos lugares de trabajo, el patrón dominante es lo que llaman “participación jerárquica” y está más orientado al control; en otras organizaciones el patrón es de “participación participativa”, porque los supervisores animan y permiten que sus empleados participen en actividades de prevención de accidentes; y en una pequeña minoría de organizaciones, los supervisores se retiran y dejan la seguridad en manos de los trabajadores. Es fácil ver la correspondencia entre estos estilos de gestión de seguridad de supervisión y lo que se ha dicho anteriormente sobre los patrones de liderazgo de los gerentes de nivel superior en seguridad ocupacional. Empíricamente, sin embargo, el estudio de Simard y Marchand muestra que la correlación no es perfecta, una circunstancia que respalda la hipótesis de Petersen de que un problema importante de muchos ejecutivos es cómo construir una cultura de seguridad sólida y orientada a las personas entre los medios y los ejecutivos. gestión de supervisión. Parte de este problema puede deberse al hecho de que la mayoría de los gerentes de nivel inferior todavía tienen una mentalidad predominantemente productiva y son propensos a culpar a los trabajadores por los accidentes en el lugar de trabajo y otros percances de seguridad (DeJoy 1987 y 1994; Taylor 1981).

Este énfasis en la gestión no debe verse como una indiferencia a la importancia de los trabajadores en la dinámica de la cultura de seguridad de los lugares de trabajo. La motivación y los comportamientos de los trabajadores con respecto a la seguridad en el trabajo están influenciados por las percepciones que tienen de la prioridad que sus supervisores y altos directivos le dan a la seguridad en el trabajo (Andriessen 1978). Este patrón de influencia de arriba hacia abajo ha sido probado en numerosos experimentos de comportamiento, utilizando la retroalimentación positiva de los gerentes para reforzar el cumplimiento de las reglas formales de seguridad (McAfee y Winn 1989; Näsänen y Saari 1987). Los trabajadores también forman espontáneamente grupos de trabajo cuando la organización del trabajo ofrece condiciones adecuadas que les permiten involucrarse en la gestión y regulación de la seguridad formal o informal del lugar de trabajo (Cru y Dejours 1983; Dejours 1992; Dwyer 1992). Este último patrón de comportamiento de los trabajadores, más orientado hacia las iniciativas de seguridad de los grupos de trabajo y su capacidad de autorregulación, puede ser utilizado positivamente por la gerencia para desarrollar la participación de la fuerza laboral y la seguridad en la construcción de una cultura de seguridad en el lugar de trabajo.

Cultura de seguridad y desempeño de seguridad

Hay un creciente cuerpo de evidencia empírica sobre el impacto de la cultura de seguridad en el desempeño de seguridad. Numerosos estudios han investigado las características de las empresas que tienen bajas tasas de accidentes, mientras que en general las comparan con empresas similares que tienen tasas de accidentes superiores a la media. Un resultado bastante consistente de estos estudios, llevados a cabo tanto en países industrializados como en países en desarrollo, enfatiza la importancia del compromiso y liderazgo de seguridad de los gerentes superiores para el desempeño de seguridad (Chew 1988; Hunt y Habeck 1993; Shannon et al. 1992; Smith et al. . 1978). Además, la mayoría de los estudios muestran que en las empresas con índices de accidentes más bajos, la participación personal de los altos directivos en la seguridad laboral es al menos tan importante como sus decisiones en la estructuración del sistema de gestión de la seguridad (funciones que incluirían el uso de recursos financieros y profesionales). y la creación de políticas y programas, etc.). Según Smith et al. (1978) la participación activa de los altos directivos actúa como un motivador para todos los niveles de gestión al mantener su interés a través de la participación, y para los empleados al demostrar el compromiso de la dirección con su bienestar. Los resultados de muchos estudios sugieren que una de las mejores formas de demostrar y promover sus valores humanísticos y su filosofía orientada a las personas es que la alta dirección participe en actividades muy visibles, como inspecciones de seguridad en el lugar de trabajo y reuniones con los empleados.

Numerosos estudios sobre la relación entre la cultura de la seguridad y el desempeño de la seguridad identifican los comportamientos de seguridad de los supervisores de primera línea al mostrar que la participación de los supervisores en un enfoque participativo de la gestión de la seguridad generalmente se asocia con menores tasas de accidentes (Chew 1988; Mattila, Hyttinen y Rantanen 1994). ; Simard y Marchand 1994; Smith et al. 1978). Tal patrón de comportamiento de los supervisores se ejemplifica en las frecuentes interacciones y comunicaciones formales e informales con los trabajadores sobre el trabajo y la seguridad, prestando atención al monitoreo del desempeño de seguridad de los trabajadores y brindando retroalimentación positiva, así como desarrollando la participación de los trabajadores en actividades de prevención de accidentes. . Además, las características de una supervisión eficaz de la seguridad son las mismas que las de una supervisión generalmente eficiente de las operaciones y la producción, lo que respalda la hipótesis de que existe una estrecha relación entre la gestión eficiente de la seguridad y la buena dirección general.

Existe evidencia de que una fuerza laboral orientada a la seguridad es un factor positivo para el desempeño de seguridad de la empresa. Sin embargo, la percepción y la concepción de los comportamientos de seguridad de los trabajadores no deben reducirse al mero cuidado y cumplimiento de las normas de seguridad de la dirección, aunque numerosos experimentos de comportamiento han demostrado que un mayor nivel de conformidad de los trabajadores con las prácticas de seguridad reduce las tasas de accidentes (Saari 1990). De hecho, el empoderamiento de la fuerza laboral y la participación activa también están documentados como factores de éxito en los programas de seguridad ocupacional. A nivel del lugar de trabajo, algunos estudios ofrecen evidencia de que los comités conjuntos de salud y seguridad que funcionan de manera efectiva (compuestos por miembros que están bien capacitados en seguridad ocupacional, cooperan en el cumplimiento de su mandato y cuentan con el apoyo de sus electores) contribuyen significativamente al desempeño de seguridad de la empresa. (Chew 1988; Rees 1988; Tuohy y Simard 1992). De manera similar, a nivel de planta, los grupos de trabajo que son alentados por la gerencia para desarrollar la seguridad y la autorregulación del equipo generalmente tienen un mejor desempeño en seguridad que los grupos de trabajo sujetos al autoritarismo y la desintegración social (Dwyer 1992; Lanier 1992).

Se puede concluir a partir de la evidencia científica mencionada anteriormente que un tipo particular de cultura de la seguridad es más propicio para el desempeño de la seguridad. En resumen, esta cultura de seguridad combina el liderazgo y el apoyo de la alta dirección, el compromiso de la baja dirección y la participación de los empleados en la seguridad laboral. En realidad, tal cultura de seguridad es una que obtiene un puntaje alto en lo que podría conceptualizarse como las dos dimensiones principales del concepto de cultura de seguridad, a saber: misión de seguridad y participación en la seguridad, como se muestra en la figura 1.

Figura 1. Tipología de culturas de seguridad

misión de seguridad se refiere a la prioridad otorgada a la seguridad en el trabajo en la misión de la empresa. La literatura sobre cultura organizacional destaca la importancia de una definición explícita y compartida de una misión que surge de los valores clave de la organización y los apoya (Denison 1990). En consecuencia, la dimensión de la misión de seguridad refleja el grado en que la alta dirección reconoce la seguridad y la salud en el trabajo como un valor clave de la empresa, y el grado en que los altos directivos utilizan su liderazgo para promover la internalización de este valor en los sistemas de gestión. y prácticas. Entonces se puede plantear la hipótesis de que un fuerte sentido de misión de seguridad (+) impacta positivamente en el desempeño de seguridad porque motiva a los miembros individuales del lugar de trabajo a adoptar un comportamiento dirigido a objetivos con respecto a la seguridad en el trabajo, y facilita la coordinación al definir un objetivo común así como un criterio externo para orientar el comportamiento.

Participación en la seguridad es donde los supervisores y los empleados se unen para desarrollar la seguridad del equipo a nivel de planta. La literatura sobre cultura organizacional apoya el argumento de que los altos niveles de involucramiento y participación contribuyen al desempeño porque crean entre los miembros de la organización un sentido de propiedad y responsabilidad que lleva a un mayor compromiso voluntario que facilita la coordinación del comportamiento y reduce la necesidad de sistemas de control burocrático explícito. (Denison 1990). Además, algunos estudios muestran que la participación puede ser una estrategia de los gerentes para un desempeño efectivo, así como una estrategia de los trabajadores para un mejor ambiente de trabajo (Lawler 1986; Walton 1986).

Según la figura 1, los lugares de trabajo que combinan un alto nivel de estas dos dimensiones deberían caracterizarse por lo que llamamos un cultura de seguridad integrada, lo que significa que la seguridad laboral se integra en la cultura organizacional como un valor clave y en los comportamientos de todos los miembros de la organización, lo que refuerza la participación desde los altos directivos hasta los empleados de base. La evidencia empírica mencionada anteriormente respalda la hipótesis de que este tipo de cultura de seguridad debería conducir a los lugares de trabajo al mejor desempeño de seguridad en comparación con otros tipos de culturas de seguridad.

La Gestión de una Cultura de Seguridad Integrada

La gestión de una cultura de seguridad integrada primero requiere la voluntad de la alta dirección para incorporarla a la cultura organizacional de la empresa. Esta no es una tarea sencilla. Va mucho más allá de adoptar una política corporativa oficial que enfatice el valor clave y la prioridad que se otorga a la seguridad en el trabajo y a la filosofía de su gestión, si bien la integración de la seguridad en el trabajo en los valores fundamentales de la organización es una piedra angular en la construcción de un sistema integral de seguridad. cultura. De hecho, la alta dirección debe ser consciente de que dicha política es el punto de partida de un importante proceso de cambio organizacional, ya que la mayoría de las organizaciones aún no funcionan de acuerdo con una cultura de seguridad integrada. Por supuesto, los detalles de la estrategia de cambio variarán dependiendo de cuál sea la cultura de seguridad existente en el lugar de trabajo (consulte las celdas A, B y C de la figura 1). En cualquier caso, una de las cuestiones clave es que la alta dirección se comporte de manera congruente con esa política (es decir, practique lo que predica). Esto es parte del liderazgo personal que los altos directivos deben demostrar al implementar y hacer cumplir dicha política. Otra cuestión clave es que la alta dirección facilite la estructuración o reestructuración de varios sistemas formales de gestión para apoyar la construcción de una cultura de seguridad integrada. Por ejemplo, si la cultura de seguridad existente es burocrática, el papel del personal de seguridad y del comité conjunto de salud y seguridad debe reorientarse de tal manera que apoye el desarrollo de la participación en seguridad de los supervisores y equipos de trabajo. De la misma manera, el sistema de evaluación del desempeño debe adecuarse para reconocer la responsabilidad de los mandos inferiores y el desempeño de los grupos de trabajo en seguridad laboral.

Los gerentes de nivel inferior, y en particular los supervisores, también desempeñan un papel fundamental en la gestión de una cultura de seguridad integrada. Más específicamente, deberían ser responsables del desempeño de seguridad de sus equipos de trabajo y deberían alentar a los trabajadores a involucrarse activamente en la seguridad ocupacional. Según Petersen (1993), la mayoría de los gerentes de nivel inferior tienden a ser cínicos acerca de la seguridad porque se enfrentan a la realidad de los mensajes contradictorios de la alta gerencia, así como a la promoción de varios programas que van y vienen con poco impacto duradero. Por lo tanto, construir una cultura de seguridad integrada a menudo puede requerir un cambio en el patrón de comportamiento de seguridad de los supervisores.

Según un estudio reciente de Simard y Marchand (1995), un enfoque sistemático para el cambio de comportamiento de los supervisores es la estrategia más eficiente para efectuar el cambio. Tal enfoque consta de pasos coherentes y activos destinados a resolver tres problemas principales del proceso de cambio: (1) la resistencia de los individuos al cambio, (2) la adaptación de los sistemas formales de gestión existentes para apoyar el proceso de cambio y (3) ) la conformación de la dinámica política y cultural informal de la organización. Estos dos últimos problemas pueden ser abordados por el liderazgo personal y estructural de los altos directivos, como se mencionó en el párrafo anterior. Sin embargo, en los lugares de trabajo sindicalizados, este liderazgo debe dar forma a la dinámica política de la organización para crear un consenso con los líderes sindicales con respecto al desarrollo de la gestión participativa de la seguridad a nivel de planta. En cuanto al problema de la resistencia de los supervisores al cambio, no debe manejarse con un enfoque de comando y control, sino con un enfoque consultivo que ayude a los supervisores a participar en el proceso de cambio y desarrollar un sentido de propiedad. Técnicas como el grupo focal y el comité ad hoc, que permiten a los supervisores y equipos de trabajo expresar sus preocupaciones sobre la gestión de la seguridad y participar en un proceso de resolución de problemas, se utilizan con frecuencia, combinadas con la capacitación adecuada de los supervisores en la gestión de supervisión participativa y eficaz. .

No es fácil concebir una cultura de seguridad realmente integrada en un lugar de trabajo que no cuenta con un comité paritario de seguridad y salud ni un delegado de seguridad de los trabajadores. Sin embargo, muchos países industrializados y algunos países en vías de desarrollo cuentan ahora con leyes y reglamentos que alientan u obligan a los lugares de trabajo a establecer dichos comités y delegados. El riesgo es que estos comités y delegados se conviertan en meros sustitutos de la participación y el empoderamiento reales de los empleados en la seguridad ocupacional a nivel de planta, lo que sirve para reforzar una cultura de seguridad burocrática. Para apoyar el desarrollo de una cultura de seguridad integrada, los comités conjuntos y los delegados deben fomentar un enfoque de gestión de seguridad descentralizado y participativo, por ejemplo (1) organizando actividades que aumenten la conciencia de los empleados sobre los peligros en el lugar de trabajo y los comportamientos de riesgo, (2 ) diseñar procedimientos y programas de capacitación que empoderen a los supervisores y equipos de trabajo para resolver muchos problemas de seguridad a nivel de planta, (3) participar en la evaluación del desempeño de la seguridad en el lugar de trabajo y (4) dar retroalimentación de refuerzo a los supervisores y trabajadores.

Otro medio poderoso de promover una cultura de seguridad integrada entre los empleados es realizar una encuesta de percepción. Los trabajadores generalmente saben dónde están muchos de los problemas de seguridad, pero como nadie les pide su opinión, se resisten a involucrarse en el programa de seguridad. Una encuesta de percepción anónima es un medio para romper este estancamiento y promover la participación de los empleados en la seguridad, al mismo tiempo que proporciona a la alta dirección comentarios que pueden utilizarse para mejorar la gestión del programa de seguridad. Dicha encuesta se puede realizar utilizando un método de entrevista combinado con un cuestionario administrado a todos oa una muestra estadísticamente válida de empleados (Bailey 1993; Petersen 1993). El seguimiento de la encuesta es crucial para construir una cultura de seguridad integrada. Una vez que los datos estén disponibles, la alta dirección debe proceder con el proceso de cambio mediante la creación de grupos de trabajo ad hoc con la participación de todos los niveles de la organización, incluidos los trabajadores. Esto proporcionará diagnósticos más profundos de los problemas identificados en la encuesta y recomendará formas de mejorar los aspectos de la gestión de la seguridad que lo requieran. Tal encuesta de percepción puede repetirse cada uno o dos años, para evaluar periódicamente la mejora de su sistema de gestión y cultura de seguridad.

Atrás

Vivimos en una era de nuevas tecnologías y sistemas de producción más complejos, donde las fluctuaciones en la economía global, los requisitos de los clientes y los acuerdos comerciales afectan las relaciones de una organización de trabajo (Moravec 1994). Las industrias se enfrentan a nuevos desafíos en el establecimiento y mantenimiento de un entorno de trabajo saludable y seguro. En varios estudios, los esfuerzos de seguridad de la dirección, el compromiso y la participación de la dirección en la seguridad, así como la calidad de la gestión, se han destacado como elementos clave del sistema de seguridad (Mattila, Hyttinen y Rantanen 1994; Dedobbeleer y Béland 1989; Smith 1989; Heinrich, Petersen y Roos 1980; Simonds y Shafai-Sahrai 1977; Komaki 1986; Smith et al. 1978).

Según Hansen (1993a), el compromiso de la dirección con la seguridad no es suficiente si se trata de un estado pasivo; solo un liderazgo activo y visible que cree un clima propicio para el desempeño puede guiar con éxito a una corporación hacia un lugar de trabajo seguro. Rogers (1961) indicó que “si el administrador, o el líder militar o industrial, crea tal clima dentro de la organización, entonces el personal se volverá más receptivo, más creativo, más capaz de adaptarse a nuevos problemas, básicamente más cooperativo”. Por lo tanto, se considera que el liderazgo en seguridad fomenta un clima en el que se valora el trabajo seguro: un clima de seguridad.

Se ha investigado muy poco sobre el concepto de clima de seguridad (Zohar 1980; Brown y Holmes 1986; Dedobbeleer y Béland 1991; Oliver, Tomas y Melia 1993; Melia, Tomas y Oliver 1992). Las personas en las organizaciones se encuentran con miles de eventos, prácticas y procedimientos, y perciben estos eventos en conjuntos relacionados. Lo que esto implica es que los lugares de trabajo tienen numerosos climas y que el clima de seguridad es visto como uno de ellos. Como el concepto de clima es un fenómeno complejo y multinivel, la investigación del clima organizacional ha estado plagada de problemas teóricos, conceptuales y de medición. Por lo tanto, parece crucial examinar estos temas en la investigación del clima de seguridad si se quiere que el clima de seguridad siga siendo un tema de investigación viable y una herramienta de gestión valiosa.

El clima de seguridad se ha considerado un concepto significativo que tiene implicaciones considerables para comprender el desempeño de los empleados (Brown y Holmes 1986) y para asegurar el éxito en el control de lesiones (Matttila, Hyttinen y Rantanen 1994). Si las dimensiones del clima de seguridad pueden evaluarse con precisión, la gerencia puede usarlas tanto para reconocer como para evaluar posibles áreas problemáticas. Además, los resultados de la investigación obtenidos con un puntaje de clima de seguridad estandarizado pueden generar comparaciones útiles entre industrias, independientemente de las diferencias en tecnología y niveles de riesgo. Por lo tanto, una puntuación del clima de seguridad puede servir como guía en el establecimiento de la política de seguridad de una organización de trabajo. Este artículo examina el concepto de clima de seguridad en el contexto de la literatura sobre clima organizacional, discute la relación entre la política de seguridad y el clima de seguridad y examina las implicaciones del concepto de clima de seguridad para el liderazgo en el desarrollo y aplicación de una política de seguridad en una organización industrial.

El concepto de clima de seguridad en la investigación del clima organizacional

Investigación del clima organizacional

El clima organizacional ha sido un concepto popular durante algún tiempo. Múltiples revisiones del clima organizacional han aparecido desde mediados de la década de 1960 (Schneider 1975a; Jones y James 1979; Naylor, Pritchard e Ilgen 1980; Schneider y Reichers 1983; Glick 1985; Koys y DeCotiis 1991). Hay varias definiciones del concepto. Clima organizacional se ha usado vagamente para referirse a una amplia clase de variables organizacionales y perceptivas que reflejan interacciones entre individuos y organizaciones (Glick 1985; Field y Abelson 1982; Jones y James 1979). Según Schneider (1975a), debería referirse a un área de investigación más que a una unidad específica de análisis oa un conjunto particular de dimensiones. El termino clima organizacional debe ser suplantado por la palabra climáticos referirse a un clima para algo.

El estudio de los climas en las organizaciones ha sido difícil porque es un fenómeno complejo y de múltiples niveles (Glick 1985; Koys y DeCotiis 1991). No obstante, se ha avanzado en la conceptualización del constructo climático (Schneider y Reichers 1983; Koys y DeCotiis 1991). Una distinción propuesta por James y Jones (1974) entre climas psicológicos y climas organizacionales ha ganado aceptación general. La diferenciación se hace en función del nivel de análisis. El clima psicológico se estudia a nivel de análisis individual, y el clima organizacional se estudia a nivel de análisis organizacional. Cuando se considera como un atributo individual, el término clima psicologico es recomendado. Cuando se considera como un atributo organizacional, el término clima organizacional se considera apropiado. Ambos aspectos del clima se consideran fenómenos multidimensionales, descriptivos de la naturaleza de las percepciones de los empleados sobre sus experiencias dentro de una organización de trabajo.

Aunque la distinción entre clima psicológico y organizacional es generalmente aceptada, no ha sacado a la investigación del clima organizacional de sus problemas conceptuales y metodológicos (Glick 1985). Uno de los problemas no resueltos es el problema de la agregación. El clima organizacional a menudo se define como una simple agregación del clima psicológico en una organización (James 1982; Joyce y Slocum 1984). La pregunta es: ¿cómo podemos agregar las descripciones de los individuos de su entorno de trabajo para representar una unidad social más grande, la organización? Schneider y Reichers (1983) señalaron que “se requiere un arduo trabajo conceptual antes de la recopilación de datos para que (a) los grupos de eventos evaluados muestreen el dominio relevante de los problemas y (b) la encuesta tenga un enfoque relativamente descriptivo y se refiera a la unidad. (es decir, individuo, subsistema, organización total) de interés para fines analíticos.” Glick (1985) agregó que el clima organizacional debe ser conceptualizado como un fenómeno organizacional, no como una simple agregación de clima psicológico. También reconoció la existencia de múltiples unidades de teoría y análisis (es decir, individual, subunidad y organizacional). El clima organizacional connota una unidad organizacional de teoría; no se refiere al clima de un individuo, grupo de trabajo, ocupación, departamento o trabajo. Se deben usar otras etiquetas y unidades de teoría y análisis para el clima de un individuo y el clima de un grupo de trabajo.

El acuerdo perceptivo entre los empleados de una organización ha recibido una atención considerable (Abbey y Dickson 1983; James 1982). El bajo acuerdo perceptivo sobre las medidas del clima psicológico se atribuye tanto al error aleatorio como a factores sustantivos. Como se pide a los empleados que informen sobre el clima de la organización y no sobre su clima psicológico o de grupo de trabajo, se considera que muchos de los errores aleatorios a nivel individual y las fuentes de sesgo se cancelan entre sí cuando las medidas perceptivas se agregan al nivel organizacional (Glick 1985). ). Para desentrañar los climas psicológico y organizacional y estimar las contribuciones relativas de los procesos organizacionales y psicológicos como determinantes de los climas organizacional y psicológico, el uso de modelos multinivel parece ser crucial (Hox y Kreft 1994; Rabash y Woodhouse 1995). Estos modelos tienen en cuenta los niveles psicológicos y organizacionales sin utilizar medidas promedio de climas organizacionales que generalmente se toman en una muestra representativa de individuos en varias organizaciones. Se puede demostrar (Manson, Wong y Entwisle 1983) que las estimaciones sesgadas de los promedios del clima organizacional y de los efectos de las características organizacionales sobre los climas resultan de la agregación a nivel organizacional, de mediciones tomadas a nivel individual. La creencia de que los errores de medición a nivel individual se cancelan cuando se promedian sobre una organización es infundada.

Otro problema persistente con el concepto de clima es la especificación de las dimensiones apropiadas del clima organizacional y/o psicológico. Jones y James (1979) y Schneider (1975a) sugirieron el uso de dimensiones climáticas que puedan influir o estar asociadas con los criterios de interés del estudio. Schneider y Reichers (1983) ampliaron esta idea al argumentar que las organizaciones de trabajo tienen climas diferentes para aspectos específicos como la seguridad, el servicio (Schneider, Parkington y Buxton 1980), las relaciones laborales dentro de la empresa (Bluen y Donald 1991), la producción, la seguridad y la calidad. Si bien la referencia de criterios proporciona algún enfoque en la elección de las dimensiones climáticas, el clima sigue siendo un término genérico amplio. No se ha alcanzado el nivel de sofisticación requerido para poder identificar qué dimensiones de prácticas y procedimientos son relevantes para comprender criterios particulares en colectividades específicas (por ejemplo, grupos, posiciones, funciones) (Schneider 1975a). Sin embargo, la convocatoria de estudios orientados a criterios no descarta per se la posibilidad de que un conjunto relativamente pequeño de dimensiones aún pueda describir múltiples entornos, mientras que cualquier dimensión en particular puede estar positivamente relacionada con algunos criterios, no relacionada con otros y negativamente relacionada con un tercero. conjunto de resultados.

El concepto de clima de seguridad

El concepto de clima de seguridad se ha desarrollado en el contexto de las definiciones generalmente aceptadas del clima organizacional y psicológico. Todavía no se ha ofrecido una definición específica del concepto para proporcionar pautas claras para la medición y la construcción de teorías. Muy pocos estudios han medido el concepto, incluida una muestra estratificada de 20 organizaciones industriales en Israel (Zohar 1980), 10 empresas de producción y producción en los estados de Wisconsin e Illinois (Brown y Holmes 1986), 9 sitios de construcción en el estado de Maryland (Dedobbeleer y Béland 1991), 16 obras de construcción en Finlandia (Mattila, Hyttinen y Rantanen 1994, Mattila, Rantanen y Hyttinen 1994), y entre trabajadores de Valencia (Oliver, Tomas y Melia 1993; Melia, Tomas y Oliver 1992).

El clima fue visto como un resumen de las percepciones que comparten los trabajadores sobre sus entornos de trabajo. Las percepciones del clima resumen la descripción de un individuo de sus experiencias organizacionales más que su reacción evaluativa afectiva a lo que ha experimentado (Koys y DeCotiis 1991). Siguiendo a Schneider y Reichers (1983) y Dieterly y Schneider (1974), los modelos de clima de seguridad asumieron que estas percepciones se desarrollan porque son necesarias como marco de referencia para medir la adecuación del comportamiento. Con base en una variedad de señales presentes en su entorno de trabajo, se creía que los empleados desarrollaban conjuntos coherentes de percepciones y expectativas con respecto a las contingencias de comportamiento-resultado y que se comportaban en consecuencia (Frederiksen, Jensen y Beaton 1972; Schneider 1975a, 1975b).

La Tabla 1 demuestra cierta diversidad en el tipo y número de dimensiones del clima de seguridad presentadas en los estudios de validación sobre el clima de seguridad. En la literatura general sobre el clima organizacional, hay muy poco acuerdo sobre las dimensiones del clima organizacional. Sin embargo, se alienta a los investigadores a utilizar dimensiones climáticas que puedan influir o estar asociadas con los criterios de interés del estudio. Este enfoque ha sido adoptado con éxito en los estudios sobre el clima de seguridad. Zohar (1980) desarrolló siete conjuntos de ítems que describían eventos, prácticas y procedimientos organizacionales y que se encontró que diferenciaban las fábricas con alto y bajo nivel de accidentes (Cohen 1977). Brown y Holmes (1986) utilizaron el cuestionario de 40 ítems de Zohar y encontraron un modelo de tres factores en lugar del modelo de ocho factores de Zohar. Dedobbeleer y Béland utilizaron nueve variables para medir el modelo de tres factores de Brown y Holmes. Las variables se eligieron para representar las preocupaciones de seguridad en la industria de la construcción y no todas eran idénticas a las incluidas en el cuestionario de Zohar. Se encontró un modelo de dos factores. Nos queda debatir si las diferencias entre los resultados de Brown y Holmes y los resultados de Dedobbeleer y Béland son atribuibles al uso de un procedimiento estadístico más adecuado (procedimiento LISREL de mínimos cuadrados ponderados con coeficientes de correlación tetracóricos). Oliver, Tomas y Melia (1993) y Melia, Tomas y Oliver (1992) realizaron una réplica con nueve variables similares pero no idénticas que miden las percepciones climáticas entre trabajadores postraumáticos y pretraumáticos de diferentes tipos de industrias. Se encontraron resultados similares a los del estudio de Dedobbeleer y Béland.

Tabla 1. Medidas de clima de seguridad

Se han utilizado varias estrategias para mejorar la validez de las medidas del clima de seguridad. Existen diferentes tipos de validez (p. ej., de contenido, concurrente y de constructo) y varias formas de evaluar la validez de un instrumento. Validez de contenido es la adecuación del muestreo del contenido de un instrumento de medición (Nunnally 1978). En la investigación del clima de seguridad, los ítems son aquellos que investigaciones previas han demostrado que son medidas significativas de seguridad ocupacional. Otros jueces “competentes” generalmente juzgan el contenido de los ítems y luego se utiliza algún método para agrupar estos juicios independientes. No se menciona tal procedimiento en los artículos sobre el clima de seguridad.

Validez de constructo es la medida en que un instrumento mide el constructo teórico que el investigador desea medir. Requiere una demostración de que el constructo existe, que es distinto de otros constructos y que el instrumento particular mide ese constructo particular y no otros (Nunnally 1978). El estudio de Zohar siguió varias sugerencias para mejorar la validez. Se eligieron muestras representativas de fábricas. En cada planta se tomó una muestra aleatoria estratificada de 20 trabajadores de producción. Todas las preguntas se centraron en el clima organizacional para la seguridad. Para estudiar la validez de construcción de su instrumento de clima de seguridad, utilizó los coeficientes de correlación de rango de Spearman para probar la concordancia entre las puntuaciones del clima de seguridad de las fábricas y la clasificación de los inspectores de seguridad de las fábricas seleccionadas en cada categoría de producción de acuerdo con las prácticas de seguridad y los programas de prevención de accidentes. El nivel de clima de seguridad se correlacionó con la eficacia del programa de seguridad a juicio de los inspectores de seguridad. Usando análisis factoriales confirmatorios LISREL, Brown y Holmes (1986) verificaron la validez factorial del modelo de medición Zohar con una muestra de trabajadores estadounidenses. Querían validar el modelo de Zohar mediante la replicación recomendada de las estructuras factoriales (Rummel 1970). El modelo no fue apoyado por los datos. Un modelo de tres factores proporcionó un mejor ajuste. Los resultados también indicaron que las estructuras climáticas mostraron estabilidad en diferentes poblaciones. No difirieron entre los empleados que sufrieron accidentes y los que no los tuvieron, lo que posteriormente proporcionó una medida climática válida y confiable en todos los grupos. Luego se compararon los puntajes climáticos de los grupos y se detectaron diferencias en la percepción del clima entre los grupos. Como el modelo tiene la capacidad de distinguir individuos que se sabe que difieren, validez concurrente ha sido mostrado.

Para probar la estabilidad del modelo de tres factores de Brown y Holmes (1986), Dedobbeleer y Béland (1991) utilizaron dos procedimientos LISREL (el método de máxima verosimilitud elegido por Brown y Holmes y el método de mínimos cuadrados ponderados) con trabajadores de la construcción. Los resultados revelaron que un modelo de dos factores proporcionó un mejor ajuste general. La validación de constructo también se probó investigando la relación entre una medida del clima de seguridad perceptible y medidas objetivas (es decir, características estructurales y de procesos de los sitios de construcción). Se encontraron relaciones positivas entre las dos medidas. La evidencia se reunió de diferentes fuentes (es decir, trabajadores y superintendentes) y de diferentes maneras (es decir, cuestionario escrito y entrevistas). Mattila, Rantanen y Hyttinen (1994) replicaron este estudio mostrando que se obtuvieron resultados similares de las medidas objetivas del ambiente de trabajo, resultando en un índice de seguridad, y las medidas del clima de seguridad perceptual.

Oliver, Tomas y Melia (1991) y Melia, Tomas y Oliver (1993) realizaron una réplica sistemática de la estructura bifactorial de Dedobbeleer y Béland (1992) en dos muestras diferentes de trabajadores en diferentes ocupaciones. El modelo de dos factores proporcionó el mejor ajuste global. Las estructuras climáticas no difirieron entre los trabajadores de la construcción de EE. UU. y los trabajadores españoles de diferentes tipos de industrias, lo que posteriormente proporcionó una medida climática válida en diferentes poblaciones y diferentes tipos de ocupaciones.

La confiabilidad es un tema importante en el uso de un instrumento de medición. Se refiere a la precisión (consistencia y estabilidad) de la medición por un instrumento (Nunnally 1978). Zohar (1980) evaluó el clima organizacional para la seguridad en muestras de organizaciones con diversas tecnologías. Glick (1985) estimó la confiabilidad de sus medidas perceptivas agregadas del clima organizacional. Calculó la confiabilidad media del evaluador a nivel agregado utilizando la fórmula de Spearman-Brown basada en la correlación intraclase de un análisis de varianza unidireccional, y encontró un ICC_(1k) de 0.981. Glick concluyó que las medidas agregadas de Zohar eran medidas consistentes del clima organizacional para la seguridad. Los análisis factoriales confirmatorios LISREL realizados por Brown y Holmes (1986), Dedobbeleer y Béland (1991), Oliver, Tomas y Melia (1993) y Melia, Tomas y Oliver (1992) también mostraron evidencia de la confiabilidad de las medidas del clima de seguridad. En el estudio de Brown y Holmes, las estructuras factoriales permanecieron iguales para los grupos sin accidentes versus accidentes. Óliver et al. y Meliá et al. demostró la estabilidad de las estructuras factoriales de Dedobbeleer y Béland en dos muestras diferentes.

Política de seguridad y clima de seguridad

El concepto de clima de seguridad tiene implicaciones importantes para las organizaciones industriales. Implica que los trabajadores tengan un conjunto unificado de cogniciones con respecto a los aspectos de seguridad de sus entornos de trabajo. Dado que estas cogniciones se consideran un marco de referencia necesario para medir la adecuación del comportamiento (Schneider 1975a), tienen una influencia directa en el desempeño de seguridad de los trabajadores (Dedobbeleer, Béland y German 1990). Por lo tanto, existen implicaciones aplicadas básicas del concepto de clima de seguridad en las organizaciones industriales. La medición del clima de seguridad es una herramienta práctica que la gerencia puede utilizar a bajo costo para evaluar y reconocer posibles áreas problemáticas. Por lo tanto, debería recomendarse incluirlo como un elemento del sistema de información de seguridad operacional de una organización. La información proporcionada puede servir como guía en el establecimiento de una política de seguridad.

Dado que las percepciones del clima de seguridad de los trabajadores están en gran medida relacionadas con las actitudes de la gerencia sobre la seguridad y el compromiso de la gerencia con la seguridad, se puede concluir que un cambio en las actitudes y comportamientos de la gerencia son requisitos previos para cualquier intento exitoso de mejorar el nivel de seguridad en las organizaciones industriales. La gestión excelente se convierte en política de seguridad. Zohar (1980) concluyó que la seguridad debe integrarse en el sistema de producción de una manera que esté estrechamente relacionada con el grado general de control que la gerencia tiene sobre los procesos de producción. Este punto ha sido enfatizado en la literatura con respecto a la política de seguridad. La participación de la gerencia se considera fundamental para la mejora de la seguridad (Minter 1991). Los enfoques tradicionales muestran una efectividad limitada (Sarkis 1990). Se basan en elementos como comités de seguridad, reuniones de seguridad, normas de seguridad, consignas, campañas de carteles e incentivos o concursos de seguridad. Según Hansen (1993b), estas estrategias tradicionales asignan la responsabilidad de la seguridad a un coordinador de personal que está separado de la misión de línea y cuya tarea es casi exclusivamente inspeccionar los peligros. El principal problema es que este enfoque no logra integrar la seguridad en el sistema de producción, lo que limita su capacidad para identificar y resolver los descuidos e insuficiencias de gestión que contribuyen a la causalidad de accidentes (Hansen 1993b; Cohen 1977).

Contrariamente a los trabajadores de producción en los estudios de Zohar y Brown y Holmes, los trabajadores de la construcción percibieron las actitudes y acciones de seguridad de la gerencia como una sola dimensión (Dedobbeleer y Béland 1991). Los trabajadores de la construcción también percibían la seguridad como una responsabilidad conjunta entre los individuos y la gerencia. Estos resultados tienen implicaciones importantes para el desarrollo de políticas de seguridad. Sugieren que el apoyo y el compromiso de la dirección con la seguridad deberían ser muy visibles. Además, indican que las políticas de seguridad deben abordar las preocupaciones de seguridad tanto de la gerencia como de los trabajadores. Las reuniones de seguridad como los “círculos culturales” de Freire (1988) pueden ser un medio adecuado para involucrar a los trabajadores en la identificación de problemas de seguridad y soluciones a estos problemas. Las dimensiones del clima de seguridad están, por lo tanto, en estrecha relación con la mentalidad de asociación para mejorar la seguridad laboral, en contraste con la mentalidad de aplicación policial que estaba presente en la industria de la construcción (Smith 1993). En el contexto de la expansión de los costos de la atención de la salud y la compensación de los trabajadores, ha surgido un enfoque de gestión laboral no adversario para la salud y la seguridad (Smith 1993). Por lo tanto, este enfoque de asociación exige una revolución en la gestión de la seguridad, alejándose de los programas y políticas de seguridad tradicionales.

En Canadá, Sass (1989) indicó la fuerte resistencia de la gerencia y el gobierno a la extensión de los derechos de los trabajadores en salud y seguridad ocupacional. Esta resistencia se basa en consideraciones económicas. Por lo tanto, Sass abogó por “el desarrollo de una ética del entorno de trabajo basada en principios igualitarios y la transformación del grupo de trabajo primario en una comunidad de trabajadores que pueden moldear el carácter de su entorno de trabajo”. También sugirió que la relación adecuada en la industria para reflejar un ambiente de trabajo democrático es la “asociación”, la unión de los grupos de trabajo primarios como iguales. En Quebec, esta filosofía progresista se ha puesto en práctica en el establecimiento de “comités paritarios” (Gouvernement du Québec 1978). De acuerdo con la ley, cada organización que tenga más de diez empleados debe crear un comité paritario, que incluye representantes de los empleadores y los trabajadores. Este comité tiene poder decisorio en las siguientes cuestiones relacionadas con el programa de prevención: determinación de un programa de servicios sanitarios, elección del médico de empresa, constatación de peligros inminentes y desarrollo de programas de formación e información. El comité también es responsable del seguimiento preventivo en la organización; responder a las quejas de los trabajadores y de los empleadores; analizar y comentar los informes de accidentes; establecer un registro de accidentes, lesiones, enfermedades y quejas de los trabajadores; estudiar estadísticas e informes; y comunicar información sobre las actividades del comité.

Liderazgo y Clima de Seguridad

Para que sucedan cosas que permitan a la empresa evolucionar hacia nuevos supuestos culturales, la gerencia debe estar dispuesta a ir más allá del "compromiso" hacia el liderazgo participativo (Hansen 1993a). Por lo tanto, el lugar de trabajo necesita líderes con visión, habilidades de empoderamiento y voluntad de provocar el cambio.

El clima de seguridad es creado por las acciones de los líderes. Esto significa fomentar un clima donde se valore el trabajo seguro, invitando a todos los empleados a pensar más allá de sus propios trabajos particulares, a cuidarse a sí mismos y a sus compañeros de trabajo, propagando y cultivando el liderazgo en seguridad (Lark 1991). Para inducir este clima, los líderes necesitan percepción y perspicacia, motivación y habilidad para comunicar dedicación o compromiso con el grupo más allá del interés propio, fuerza emocional, capacidad para inducir la "redefinición de la cognición" al articular y vender nuevas visiones y conceptos, capacidad para crear participación y participación, y profundidad de visión (Schein 1989). Para cambiar cualquier elemento de la organización, los líderes deben estar dispuestos a “descongelar” (Lewin 1951) su propia organización.

Según Lark (1991), el liderazgo en seguridad significa a nivel ejecutivo, la creación de un clima general en el que la seguridad es un valor y en el que los supervisores y no supervisores, conscientemente y a su vez, toman la iniciativa en el control de peligros. Estos líderes ejecutivos publican una política de seguridad en la que: afirman el valor de cada empleado y del grupo, y su propio compromiso con la seguridad; relacionar la seguridad con la continuidad de la empresa y el logro de sus objetivos; expresar sus expectativas de que cada individuo sea responsable de la seguridad y participe activamente en mantener el lugar de trabajo saludable y seguro; nombrar a un representante de seguridad por escrito y facultar a esta persona para ejecutar la política de seguridad corporativa.

Los líderes supervisores esperan un comportamiento seguro de sus subordinados y los involucran directamente en la identificación de problemas y sus soluciones. El liderazgo en seguridad para el no supervisor significa informar las deficiencias, ver las acciones correctivas como un desafío y trabajar para corregir estas deficiencias.

El liderazgo desafía y empodera a las personas para que lideren por derecho propio. En el centro de esta noción de empoderamiento se encuentra el concepto de poder, definido como la capacidad de controlar los factores que determinan la propia vida. El nuevo movimiento de promoción de la salud, sin embargo, intenta reformular el poder no como “poder sobre” sino como “poder para” o como “poder con” (Robertson y Minkler 1994).

Conclusiones

Solo algunos de los problemas conceptuales y metodológicos que afectan a los científicos del clima organizacional se están abordando en la investigación del clima de seguridad. Aún no se ha dado una definición específica del concepto de clima de seguridad. Sin embargo, algunos de los resultados de la investigación son muy alentadores. La mayor parte de los esfuerzos de investigación se han dirigido hacia la validación de un modelo de clima de seguridad. Se ha prestado atención a la especificación de las dimensiones apropiadas del clima de seguridad. Las dimensiones sugeridas por la literatura sobre las características organizacionales encontradas para discriminar empresas con índices de accidentes altos y bajos sirvieron como un punto de partida útil para el proceso de identificación de dimensiones. Se proponen modelos de ocho, tres y dos factores. Como la navaja de Occam exige cierta parsimonia, la limitación de las dimensiones parece pertinente. Por lo tanto, el modelo de dos factores es el más apropiado, en particular en un contexto laboral en el que es necesario administrar cuestionarios cortos. Los resultados de la analítica factorial para las escalas basadas en las dos dimensiones son muy satisfactorios. Además, se proporciona una medida climática válida para diferentes poblaciones y diferentes ocupaciones. Sin embargo, se deben realizar más estudios si se van a cumplir las reglas de reproducción y generalización de la prueba de teoría. El desafío es especificar un universo teóricamente significativo y analíticamente práctico de posibles dimensiones climáticas. La investigación futura también debe centrarse en las unidades de análisis organizacionales para evaluar y mejorar la validez y confiabilidad del clima organizacional para las medidas de seguridad. Varios estudios se están realizando en este momento en diferentes países, y el futuro parece prometedor.

Dado que el concepto de clima de seguridad tiene implicaciones importantes para la política de seguridad, se vuelve particularmente crucial para resolver los problemas conceptuales y metodológicos. El concepto llama claramente a una revolución en la gestión de la seguridad. Un proceso de cambio en las actitudes y comportamientos de gestión se convierte en un requisito previo para lograr el desempeño de la seguridad. El “liderazgo de la asociación” tiene que emerger de este período donde la reestructuración y los despidos son un signo de los tiempos. El liderazgo desafía y empodera. En este proceso de empoderamiento, los empleadores y los empleados aumentarán su capacidad para trabajar juntos de manera participativa. También desarrollarán habilidades para escuchar y hablar, analizar problemas y crear consenso. Debe desarrollarse un sentido de comunidad, así como la autoeficacia. Los empleadores y los empleados podrán aprovechar estos conocimientos y estas habilidades.

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Modificación del comportamiento: una técnica de gestión de la seguridad

La gestión de la seguridad tiene dos tareas principales. Corresponde a la organización de seguridad (1) mantener el desempeño de seguridad de la empresa en el nivel actual y (2) implementar medidas y programas que mejoren el desempeño de seguridad. Las tareas son diferentes y requieren diferentes enfoques. Este artículo describe un método para la segunda tarea que ha sido utilizado en numerosas empresas con excelentes resultados. El trasfondo de este método es la modificación del comportamiento, que es una técnica para mejorar la seguridad que tiene muchas aplicaciones en los negocios y la industria. Dos experimentos realizados de forma independiente sobre las primeras aplicaciones científicas de la modificación del comportamiento fueron publicados por estadounidenses en 1978. Las aplicaciones estaban en lugares bastante diferentes. Komaki, Barwick y Scott (1978) realizaron su estudio en una panadería. Sulzer-Azaroff (1978) hizo su estudio en laboratorios de una universidad.

Consecuencias del comportamiento

La modificación del comportamiento pone el foco en las consecuencias de un comportamiento. Cuando los trabajadores tienen varios comportamientos por los que optar, eligen el que se espera que produzca consecuencias más positivas. Antes de la acción, el trabajador tiene un conjunto de actitudes, habilidades, equipos y condiciones de las instalaciones. Estos tienen una influencia en la elección de la acción. Sin embargo, es principalmente lo que sigue a la acción como consecuencias previsibles lo que determina la elección del comportamiento. Debido a que las consecuencias tienen un efecto sobre las actitudes, habilidades, etc., tienen el papel predominante en inducir un cambio en el comportamiento, según los teóricos (figura 1).

Figura 1. Modificación del comportamiento: una técnica de gestión de la seguridad

El problema en el área de seguridad es que muchos comportamientos inseguros llevan a los trabajadores a elegir consecuencias más positivas (en el sentido de recompensar aparentemente al trabajador) que comportamientos seguros. Un método de trabajo inseguro puede ser más gratificante si es más rápido, tal vez más fácil, e induce la apreciación del supervisor. La consecuencia negativa, por ejemplo, una lesión, no sigue a cada comportamiento inseguro, ya que las lesiones requieren que existan otras condiciones adversas antes de que puedan ocurrir. Por lo tanto, las consecuencias positivas son abrumadoras en su número y frecuencia.

Como ejemplo, se realizó un taller en el que los participantes analizaron videos de varios trabajos en una planta de producción. Estos participantes, ingenieros y operadores de máquinas de la planta, notaron que se operaba una máquina con la protección abierta. “No se puede mantener la guardia cerrada”, afirmó un operador. “Si cesa el funcionamiento automático, presiono el final de carrera y obligo a que salga la última pieza de la máquina”, dijo. “De lo contrario, tengo que sacar la pieza sin terminar, transportarla varios metros y volver a colocarla en el transportador. La parte es pesada; es más fácil y rápido usar el interruptor de límite”.

Este pequeño incidente ilustra bien cómo las consecuencias esperadas afectan nuestras decisiones. El operador quiere hacer el trabajo rápido y evitar levantar una pieza pesada y difícil de manejar. Incluso si esto es más arriesgado, el operador rechaza el método más seguro. El mismo mecanismo se aplica a todos los niveles de las organizaciones. A un gerente de planta, por ejemplo, le gusta maximizar la utilidad de la operación y ser recompensado por buenos resultados económicos. Si la alta dirección no presta atención a la seguridad, el director de la planta puede esperar consecuencias más positivas de las inversiones que maximizan la producción que de las que mejoran la seguridad.

Consecuencias positivas y negativas

Los gobiernos dan reglas a los tomadores de decisiones económicas a través de leyes y hacen cumplir las leyes con sanciones. El mecanismo es directo: cualquier tomador de decisiones puede esperar consecuencias negativas por incumplimiento de la ley. La diferencia entre el enfoque legal y el enfoque defendido aquí está en el tipo de consecuencias. La aplicación de la ley usa consecuencias negativas para el comportamiento inseguro, mientras que las técnicas de modificación del comportamiento usan consecuencias positivas para el comportamiento seguro. Las consecuencias negativas tienen sus inconvenientes incluso si son efectivas. En el área de la seguridad, el uso de consecuencias negativas ha sido común, desde sanciones gubernamentales hasta reprimendas del supervisor. La gente trata de evitar las sanciones. Al hacerlo, asocian fácilmente la seguridad con las sanciones, como algo menos deseable.

Las consecuencias positivas que refuerzan el comportamiento seguro son más deseables, ya que asocian los sentimientos positivos con la seguridad. Si los operadores pueden esperar consecuencias más positivas de los métodos de trabajo seguros, lo eligen más como un rol probable del comportamiento. Si los gerentes de planta son evaluados y recompensados ​​sobre la base de la seguridad, lo más probable es que le den un mayor valor a los aspectos de seguridad en sus decisiones.

La gama de posibles consecuencias positivas es amplia. Se extienden desde la atención social hasta varios privilegios y tokens. Algunas de las consecuencias pueden vincularse fácilmente al comportamiento; algunos otros exigen acciones administrativas que pueden ser abrumadoras. Afortunadamente, solo la posibilidad de ser recompensado puede cambiar el desempeño.

Cambio de comportamiento inseguro a comportamiento seguro

Lo que fue especialmente interesante en el trabajo original de Komaki, Barwick y Scott (1978) y de Sulzer-Azaroff (1978) fue el uso de información de desempeño como consecuencia. En lugar de usar consecuencias sociales o recompensas tangibles, que pueden ser difíciles de administrar, desarrollaron un método para medir el desempeño en seguridad de un grupo de trabajadores y usaron el índice de desempeño como consecuencia. El índice se construyó de modo que fuera una sola cifra que variaba entre 0 y 100. Siendo simple, comunicaba de manera efectiva el mensaje sobre el desempeño actual a los interesados. La aplicación original de esta técnica apuntaba solo a lograr que los empleados cambiaran su comportamiento. No abordó ningún otro aspecto de la mejora del lugar de trabajo, como la eliminación de problemas por ingeniería o la introducción de cambios de procedimiento. El programa fue implementado por investigadores sin la participación activa de los trabajadores.

Los usuarios de la técnica de modificación del comportamiento (BM) asumen que el comportamiento inseguro es un factor esencial en la causalidad de un accidente y un factor que puede cambiar de forma aislada sin efectos posteriores. Por lo tanto, el punto de partida natural de un programa de BM es la investigación de accidentes para la identificación de comportamientos inseguros (Sulzer-Azaroff y Fellner 1984). Una aplicación típica de la modificación del comportamiento relacionada con la seguridad consta de los pasos que se indican en la figura 2. Los actos seguros deben especificarse con precisión, según los desarrolladores de la técnica. El primer paso es definir cuáles son los actos correctos en un área como un departamento, un área de supervisión, etc. El uso adecuado de gafas de seguridad en determinadas zonas sería un ejemplo de acto seguro. Por lo general, se define un pequeño número de actos seguros específicos, por ejemplo, diez, para un programa de modificación de conducta.

Figura 2. La modificación del comportamiento para la seguridad consta de los siguientes pasos

Algunos otros ejemplos de comportamientos seguros típicos son:

• Al trabajar en una escalera, debe amarrarse.
• Al trabajar en una pasarela, uno no debe inclinarse sobre la barandilla.
• Los bloqueos deben usarse durante el mantenimiento eléctrico.
• equipo de protección debe ser usado.
• Se debe subir o bajar una carretilla elevadora por una rampa con la pluma en la posición adecuada (Krause, Hidley y Hodgson 1990; McSween 1995).

Si un número suficiente de personas, típicamente de 5 a 30, trabaja en un área determinada, es posible generar una lista de verificación de observación basada en comportamientos inseguros. El principio fundamental es elegir elementos de la lista de verificación que tengan solo dos valores, correcto o incorrecto. Si el uso de anteojos de seguridad es uno de los actos seguros especificados, sería apropiado observar a cada persona por separado y determinar si usan o no anteojos de seguridad. De esta forma, las observaciones proporcionan datos objetivos y claros sobre la prevalencia de conductas seguras. Otros comportamientos seguros especificados proporcionan otros elementos para su inclusión en la lista de verificación de observación. Si la lista consta, por ejemplo, de cien elementos, es fácil calcular un índice de rendimiento de seguridad del porcentaje de esos elementos que se marcan como correctos, una vez completada la observación. El índice de rendimiento suele variar de vez en cuando.

Cuando la técnica de medición está lista, los usuarios determinan la línea de base. Las rondas de observación se realizan en momentos aleatorios semanalmente (o durante varias semanas). Cuando se realiza un número suficiente de rondas de observación, existe una imagen razonable de las variaciones del rendimiento de referencia. Esto es necesario para que los mecanismos positivos funcionen. La línea de base debe estar entre el 50 y el 60 % para dar un punto de partida positivo para la mejora y para reconocer el desempeño anterior. La técnica ha demostrado su eficacia para cambiar el comportamiento de seguridad. Sulzer-Azaroff, Harris y McCann (1994) enumeran en su revisión 44 estudios publicados que muestran un efecto definitivo sobre el comportamiento. La técnica parece funcionar casi siempre, con algunas excepciones, como se menciona en Cooper et al. 1994.

Aplicación práctica de la teoría del comportamiento

Debido a varios inconvenientes en la modificación del comportamiento, desarrollamos otra técnica que apunta a rectificar algunos de los inconvenientes. El nuevo programa se llama tuttava, que es un acrónimo de las palabras finlandesas productivo de forma segura. Las principales diferencias se muestran en la tabla 1.

Tabla 1. Diferencias entre Tuttava y otros programas/técnicas

La teoría de seguridad subyacente en los programas de seguridad conductual es muy simple. Supone que hay una línea clara entre ambiente seguro y inseguro. El uso de gafas de seguridad representa un comportamiento seguro. No importa que la calidad óptica de las gafas sea mala o que el campo de visión esté reducido. En términos más generales, la dicotomía entre ambiente seguro y inseguro puede ser una simplificación peligrosa.

La recepcionista de una planta me pidió que me quitara el anillo para hacer un recorrido por la planta. Ella cometió un acto seguro al pedirme que me quitara el anillo, y yo, al hacerlo. El anillo de bodas tiene, sin embargo, un alto valor emocional para mí. Por lo tanto, me preocupaba perder mi anillo durante la gira. Esto tomó parte de mi energía perceptiva y mental lejos de observar el área circundante. Era menos observador y, por lo tanto, mi riesgo de ser atropellado por una carretilla elevadora que pasaba era más alto de lo habitual.

La política de "no anillos" se originó probablemente a partir de un accidente pasado. Al igual que el uso de gafas de seguridad, no está nada claro que en sí mismo represente seguridad. Las investigaciones de accidentes y las personas involucradas son la fuente más natural para la identificación de actos inseguros. Pero esto puede ser muy engañoso. Es posible que el investigador no comprenda realmente cómo un acto contribuyó a la lesión que se investiga. Por lo tanto, un acto etiquetado como "inseguro" puede no ser realmente inseguro en términos generales. Por esta razón, la aplicación desarrollada aquí (Saari y Näsänen 1989) define los objetivos de comportamiento desde el punto de vista del análisis del trabajo. La atención se centra en las herramientas y los materiales, porque los trabajadores los manipulan todos los días y les resulta fácil empezar a hablar de objetos familiares.

Observar a la gente por métodos directos conduce fácilmente a la culpa. La culpa genera tensión organizativa y antagonismo entre la dirección y los trabajadores, y no es beneficiosa para las mejoras continuas de la seguridad. Por lo tanto, es mejor centrarse en las condiciones físicas en lugar de intentar coaccionar el comportamiento directamente. Dirigir la aplicación a comportamientos relacionados con el manejo de materiales y herramientas hará que cualquier cambio relevante sea muy visible. El comportamiento en sí puede durar solo un segundo, pero tiene que dejar una marca visible. Por ejemplo, volver a colocar una herramienta en su lugar designado después de su uso lleva muy poco tiempo. La herramienta en sí permanece visible y observable, y no hay necesidad de observar el comportamiento en sí.

El cambio visible brinda dos beneficios: (1) se vuelve obvio para todos que ocurren mejoras y (2) las personas aprenden a leer su nivel de desempeño directamente desde su entorno. No necesitan los resultados de las rondas de observación para conocer su desempeño actual. De esta forma, las mejoras pasan a actuar como consecuencias positivas respecto al comportamiento correcto, y el índice de rendimiento artificial se vuelve innecesario.

Los investigadores y consultores externos son los principales actores de la aplicación descrita anteriormente. Los trabajadores no necesitan pensar en su trabajo; es suficiente si cambian su comportamiento. Sin embargo, para obtener resultados más profundos y duraderos, sería mejor que se involucraran en el proceso. Por lo tanto, la aplicación debe integrar tanto a los trabajadores como a la gerencia, de modo que el equipo de implementación esté compuesto por representantes de ambos lados. También sería bueno tener una aplicación que proporcione resultados duraderos sin mediciones continuas. Desafortunadamente, el programa de modificación del comportamiento normal no crea cambios muy visibles, y muchos comportamientos críticos duran solo un segundo o fracciones de segundo.

La técnica tiene algunos inconvenientes en la forma descrita. En teoría, la recaída a la línea de base debería ocurrir cuando finalizan las rondas de observación. Los recursos para desarrollar el programa y realizar la observación pueden ser demasiado extensos en comparación con el cambio temporal obtenido.

Las herramientas y los materiales proporcionan una especie de ventana a la calidad de las funciones de una organización. Por ejemplo, si demasiados componentes o piezas abarrotan una estación de trabajo, puede ser un indicio de problemas en el proceso de compra de la empresa o en los procedimientos de los proveedores. La presencia física de piezas excesivas es una forma concreta de iniciar la discusión sobre las funciones organizacionales. Los trabajadores que no están especialmente acostumbrados a discusiones abstractas sobre organizaciones, pueden participar y aportar sus observaciones al análisis. Las herramientas y los materiales a menudo brindan una vía hacia los factores subyacentes más ocultos que contribuyen a los riesgos de accidentes. Estos factores son típicamente organizativos y de procedimiento por naturaleza y, por lo tanto, difíciles de abordar sin material informativo concreto y sustantivo.

Las fallas organizativas también pueden causar problemas de seguridad. Por ejemplo, en una visita reciente a la planta, se observó a los trabajadores levantando productos manualmente en tarimas que pesaban varias toneladas en total. Esto sucedió porque el sistema de compras y el sistema de proveedores no funcionaba bien y, en consecuencia, las etiquetas de los productos no estaban disponibles en el momento adecuado. Los productos tuvieron que ser apartados durante días en tarimas, obstruyendo un pasillo. Cuando llegaban las etiquetas, los productos eran elevados, nuevamente manualmente, a la línea. Todo esto era trabajo extra, trabajo que contribuye al riesgo de lesiones en la espalda o de otro tipo.

Cuatro condiciones deben cumplirse en un programa de mejora exitoso

Para tener éxito, uno debe poseer una comprensión teórica y práctica correcta sobre el problema y los mecanismos detrás de él. Esta es la base para establecer los objetivos de mejora, según los cuales (1) las personas deben conocer los nuevos objetivos, (2) deben tener los medios técnicos y organizativos para actuar en consecuencia y (3) deben estar motivados (figura 3). Este esquema se aplica a cualquier programa de cambio.

Figura 3. Los cuatro pasos de un programa de seguridad exitoso

Una campaña de seguridad puede ser un buen instrumento para difundir información sobre un objetivo de manera eficiente. Sin embargo, tiene un efecto sobre el comportamiento de las personas sólo si se cumplen los otros criterios. Requerir el uso de cascos no tiene efecto en una persona que no tiene casco, o si un casco es terriblemente incómodo, por ejemplo, debido a un clima frío. Una campaña de seguridad también puede tener como objetivo aumentar la motivación, pero fallará si solo envía un mensaje abstracto, como "la seguridad primero", a menos que los destinatarios tengan las habilidades para traducir el mensaje en comportamientos específicos. Los gerentes de planta a quienes se les dice que reduzcan las lesiones en el área en un 50% se encuentran en una situación similar si no entienden nada sobre los mecanismos de accidentes.

Se deben cumplir los cuatro criterios establecidos en la figura 3. Por ejemplo, se realizó un experimento en el que se suponía que las personas debían usar pantallas independientes para evitar que la luz de soldadura llegara a las áreas de otros trabajadores. El experimento fracasó porque no se percibió que no se hicieron acuerdos organizacionales adecuados. ¿Quién debe colocar la pantalla, el soldador o el otro trabajador cercano expuesto a la luz? Debido a que ambos trabajaban a destajo y no querían perder el tiempo, se debería haber hecho un acuerdo organizacional sobre la compensación antes del experimento. Un programa de seguridad exitoso debe abordar estas cuatro áreas simultáneamente. De lo contrario, el progreso será limitado.

Programa Tuttava

El programa Tuttava (figura 4) tiene una duración de 4 a 6 meses y cubre el área de trabajo de 5 a 30 personas a la vez. Es realizado por un equipo integrado por representantes de la dirección, supervisores y trabajadores.

Figura 4. El programa Tuttava consta de cuatro etapas y ocho pasos

Objetivos de rendimiento

El primer paso es preparar una lista de objetivos de desempeño, o mejores prácticas de trabajo, que consta de unos diez objetivos bien especificados (tabla 2). Los objetivos deben ser (1) positivos y facilitar el trabajo, (2) generalmente aceptables, (3) simples y breves, (4) expresados ​​al principio con verbos de acción para enfatizar los elementos importantes que se deben realizar y (5) fáciles para observar y medir.

• Mantenga las pasarelas y los pasillos despejados.
• Mantenga las herramientas almacenadas en lugares apropiados cuando no estén en uso.
• Utilice recipientes y métodos de eliminación adecuados para los productos químicos.
• Guarde todos los manuales en el lugar correcto después de su uso.
• Asegúrese de la correcta calibración de los instrumentos de medición.
• Devuelva los carros, cochecitos y tarimas en el lugar adecuado después de su uso.
• Tome solo la cantidad correcta de piezas (pernos, tuercas, etc.) de los contenedores y devuelva los artículos no utilizados 
• de vuelta en el lugar adecuado.
• Retire de los bolsillos cualquier objeto suelto que pueda caer sin previo aviso.

Las palabras clave para especificar los objetivos son y materiales. Por lo general, los objetivos se refieren a objetivos como la colocación adecuada de materiales y herramientas, mantener los pasillos abiertos, corregir fugas y otras alteraciones del proceso de inmediato y mantener el libre acceso a los extintores, salidas de emergencia, subestaciones eléctricas, interruptores de seguridad, etc. Los objetivos de desempeño en una fábrica de tintas de impresión se dan en la tabla 3.

• Mantenga los pasillos abiertos.
• Siempre cubra los contenedores cuando sea posible.
• Cierre las botellas después de su uso.
• Limpie y devuelva las herramientas después de su uso.
• Conecte a tierra los contenedores cuando mueva sustancias inflamables.
• Use protección personal como se especifica.
• Use ventilación de extracción local.
• Almacenar en las áreas de trabajo únicamente los materiales y sustancias que se necesiten de inmediato.
• Utilice únicamente la carretilla elevadora designada en el departamento que fabrica tintas de impresión flexográfica.
• Etiquete todos los contenedores.

Estos objetivos son comparables a los comportamientos seguros definidos en los programas de modificación de conducta. La diferencia es que los comportamientos de Tuttava dejan marcas visibles. Cerrar las botellas después de su uso puede ser un comportamiento que lleva menos de un minuto. Sin embargo, es posible ver si esto se hizo o no observando las botellas que no están en uso. No hay necesidad de observar a las personas, un hecho que es importante para evitar señalar con el dedo y culpar.

Los objetivos definen el cambio de comportamiento que el equipo espera de los empleados. En este sentido, se comparan con las conductas seguras en la modificación de conducta. Sin embargo, la mayoría de los objetivos se refieren a cosas que no son solo comportamientos de los trabajadores, sino que tienen un significado mucho más amplio. Por ejemplo, el objetivo puede ser almacenar solo los materiales que se necesitan de inmediato en el área de trabajo. Esto requiere un análisis del proceso de trabajo y una comprensión del mismo, y puede revelar problemas en los arreglos técnicos y organizativos. A veces, los materiales no se almacenan convenientemente para el uso diario. A veces, los sistemas de entrega funcionan tan lentamente o son tan vulnerables a las perturbaciones que los empleados acumulan demasiado material en el área de trabajo.

Lista de verificación de observación

Cuando los objetivos de desempeño están suficientemente bien definidos, el equipo diseña una lista de verificación de observación para medir en qué medida se cumplen los objetivos. Se eligen alrededor de 100 puntos de medición del área. Por ejemplo, el número de puntos de medición fue de 126 en la fábrica de tintas de impresión. En cada punto, el equipo observa uno o varios elementos específicos. Por ejemplo, en lo que respecta a un contenedor de desechos, los elementos podrían ser (1) el contenedor no está demasiado lleno, (2) se coloca el tipo correcto de desechos o (3) ¿tiene la tapa puesta, si es necesario? Cada elemento solo puede ser correcto o incorrecto. Las observaciones dicotómicas hacen que el sistema de medición sea objetivo y fiable. Esto permite calcular un índice de rendimiento después de una ronda de observación que cubre todos los puntos de medición. El índice es simplemente el porcentaje de elementos evaluados correctamente. El índice puede, obviamente, oscilar entre 0 y 100, e indica directamente en qué medida se cumplen los estándares. Cuando el primer borrador de la lista de verificación de observación está disponible, el equipo realiza una ronda de prueba. Si el resultado es de alrededor del 50 al 60 %, y si cada miembro del equipo obtiene aproximadamente el mismo resultado, el equipo puede pasar a la siguiente fase de Tuttava. Si el resultado de la primera ronda de observación es demasiado bajo, digamos, 20%, entonces el equipo revisa la lista de objetivos de desempeño. Esto se debe a que el programa debe ser positivo en todos los aspectos. Una línea de base demasiado baja no evaluaría adecuadamente el desempeño anterior; preferiría simplemente echar la culpa por el mal desempeño. Una buena línea de base es alrededor del 50%.

Mejoras técnicas, organizativas y de procedimiento

Un paso muy importante en el programa es asegurar el logro de los objetivos de desempeño. Por ejemplo, los residuos pueden estar tirados en el suelo simplemente porque el número de contenedores de residuos es insuficiente. Puede haber exceso de materiales y piezas porque el sistema de suministro no funciona. El sistema tiene que mejorar antes de que sea correcto exigir un cambio de comportamiento de los trabajadores. Al examinar cada uno de los objetivos para lograrlos, el equipo generalmente identifica muchas oportunidades para mejoras técnicas, organizativas y de procedimiento. De esta manera, los miembros trabajadores aportan su experiencia práctica al proceso de desarrollo.

Debido a que los trabajadores pasan todo el día en su lugar de trabajo, tienen mucho más conocimiento sobre los procesos de trabajo que la gestión. Al analizar el logro de los objetivos de desempeño, los trabajadores tienen la oportunidad de comunicar sus ideas a la gerencia. A medida que se realizan mejoras, los empleados son mucho más receptivos a la solicitud de cumplir con los objetivos de desempeño. Por lo general, este paso conduce a acciones correctivas fácilmente manejables. Por ejemplo, se eliminaron productos de la línea para ajustes. Algunos de los productos eran buenos, algunos eran malos. Los trabajadores de producción querían tener áreas designadas marcadas para productos buenos y malos para saber qué productos volver a poner en la línea y cuáles enviar para reciclar. Este paso también puede requerir modificaciones técnicas importantes, como un nuevo sistema de ventilación en el área donde se almacenan los productos rechazados. A veces, el número de modificaciones es muy elevado. Por ejemplo, se realizaron más de 300 mejoras técnicas en una planta que produce productos químicos a base de aceite que emplea solo a 60 trabajadores. Es importante gestionar bien la implementación de mejoras para evitar la frustración y la sobrecarga de los respectivos departamentos.

Mediciones de referencia

Las observaciones de línea de base se inician cuando el logro de los objetivos de desempeño está suficientemente garantizado y cuando la lista de verificación de la observación es lo suficientemente confiable. A veces, los objetivos necesitan revisiones, ya que las mejoras llevan más tiempo. El equipo realiza rondas de observación semanales durante algunas semanas para determinar el estándar prevaleciente. Esta fase es importante porque permite comparar el rendimiento en cualquier momento posterior con el rendimiento inicial. La gente olvida fácilmente cómo eran las cosas hace apenas un par de meses. Es importante tener la sensación de progreso para reforzar la mejora continua.

Comentarios

Como siguiente paso, el equipo capacita a todas las personas del área. Por lo general, se realiza en un seminario de una hora. Esta es la primera vez que se dan a conocer los resultados de las mediciones de referencia. La fase de retroalimentación comienza inmediatamente después del seminario. Las rondas de observación continúan semanalmente. Ahora, el resultado de la ronda se da a conocer inmediatamente a todos al publicar el índice en un gráfico colocado en un lugar visible. Todos los comentarios críticos, reproches u otros comentarios negativos están estrictamente prohibidos. Aunque el equipo identificará a las personas que no se comporten como se especifica en los objetivos, se le indica al equipo que se guarde la información. A veces, todos los empleados se integran en el proceso desde el principio, especialmente si el número de personas que trabajan en el área es pequeño. Esto es mejor que tener equipos de implementación representativos. Sin embargo, puede que no sea factible en todas partes.

Efectos sobre el rendimiento

El cambio ocurre dentro de un par de semanas después de que comienza la retroalimentación (figura 5). La gente comienza a mantener el lugar de trabajo en un orden visiblemente mejor. El índice de rendimiento salta típicamente del 50 al 60% y luego incluso al 80 o 90%. Esto puede no parecer grande en términos absolutos, pero is un gran cambio en el taller.

Figura 5. Los resultados de un departamento en un astillero

Dado que los objetivos de rendimiento se refieren a propósito no solo a problemas de seguridad, los beneficios se extienden desde una mayor seguridad hasta la productividad, el ahorro de materiales y metraje del piso, una mejor apariencia física, etc. Para que las mejoras sean atractivas para todos, existen objetivos que integran la seguridad con otros objetivos, como la productividad y la calidad. Esto es necesario para hacer que la seguridad sea más atractiva para la dirección, que de esta manera también proporcionará financiación de forma más voluntaria para las mejoras de seguridad menos importantes.

Resultados sostenibles

Cuando se desarrolló el programa por primera vez, se realizaron 12 experimentos para probar los diversos componentes. Se realizaron observaciones de seguimiento en un astillero durante 2 años. El nuevo nivel de rendimiento se mantuvo bien durante los 2 años de seguimiento. Los resultados sostenibles separan este proceso de la modificación del comportamiento normal. Los cambios visibles en la ubicación de materiales, herramientas, etc., y las mejoras técnicas impiden que la mejora ya asegurada se desvanezca. Al cabo de 3 años se realizó una evaluación del efecto sobre los accidentes en el astillero. El resultado fue dramático. Los accidentes habían bajado del 70 al 80%. Esto fue mucho más de lo que se podía esperar sobre la base del cambio de comportamiento. También se redujo el número de accidentes totalmente ajenos a los objetivos de rendimiento.

El mayor efecto sobre los accidentes no es atribuible a los cambios directos que logra el proceso. Más bien, este es un punto de partida para que sigan otros procesos. Como Tuttava es muy positivo y trae mejoras notables, las relaciones entre la dirección y los trabajadores mejoran y los equipos reciben estímulo para otras mejoras.

Cambio cultural

Una gran planta siderúrgica fue uno de los numerosos usuarios de Tuttava, cuyo objetivo principal es cambiar la cultura de la seguridad. Cuando comenzaron en l987 había 57 accidentes por millón de horas trabajadas. Antes de esto, la gestión de la seguridad dependía en gran medida de los comandos desde arriba. Desafortunadamente, el presidente se retiró y todos se olvidaron de la seguridad, ya que la nueva gerencia no pudo crear una demanda similar de cultura de seguridad. Entre los mandos intermedios, la seguridad fue considerada negativamente como algo más que hacer debido a la exigencia del presidente. Organizaron diez equipos de Tuttava en l987, y se agregaron nuevos equipos cada año después de eso. Ahora tienen menos de 35 accidentes por millón de horas trabajadas y la producción ha ido en aumento durante estos años. El proceso hizo que la cultura de seguridad mejorara ya que los mandos intermedios vieron en sus respectivos departamentos mejoras que eran simultáneamente buenas para la seguridad y la producción. Se volvieron más receptivos a otros programas e iniciativas de seguridad.

Los beneficios prácticos fueron grandes. Por ejemplo, el departamento de servicio de mantenimiento de la acería, que emplea a 300 personas, informó una reducción de 400 días en el número de días perdidos por accidentes laborales, es decir, de 600 días a 200 días. La tasa de ausentismo también cayó un punto porcentual. Los supervisores dijeron que “es más agradable venir a un lugar de trabajo bien organizado, tanto material como mentalmente”. La inversión fue solo una fracción del beneficio económico.

Otra empresa que emplea a 1,500 personas informó de la liberación de 15,000 m² de área de producción, ya que los materiales, equipos, etc., se almacenan en un mejor orden. La empresa pagó US$1.5 millones menos en renta. Una empresa canadiense ahorra alrededor de 1 millón de dólares canadienses al año debido a la reducción de los daños materiales resultantes de la implementación de Tuttava.

Estos son resultados que solo son posibles a través de un cambio cultural. El elemento más importante en la nueva cultura es compartir experiencias positivas. Un gerente dijo: “Puedes comprar el tiempo de las personas, puedes comprar su presencia física en un lugar determinado, incluso puedes comprar una cantidad medida de sus movimientos musculares hábiles por hora. Pero no puedes comprar la lealtad, no puedes comprar la devoción de corazones, mentes o almas. Debes ganártelos. El enfoque positivo de Tuttava ayuda a los gerentes a ganarse la lealtad y la devoción de sus equipos de trabajo. De este modo, el programa ayuda a involucrar a los empleados en proyectos de mejora posteriores.

Atrás

Una empresa es un sistema complejo donde la toma de decisiones tiene lugar en muchas conexiones y bajo diversas circunstancias. La seguridad es solo uno de una serie de requisitos que los gerentes deben considerar al elegir entre acciones. Las decisiones relacionadas con cuestiones de seguridad varían considerablemente en alcance y carácter dependiendo de los atributos de los problemas de riesgo a gestionar y la posición del tomador de decisiones en la organización.

Se han realizado muchas investigaciones sobre cómo las personas realmente toman decisiones, tanto individualmente como en un contexto organizacional: ver, por ejemplo, Janis y Mann (1977); Kahnemann, Slovic y Tversky (1982); Montgomery y Svenson (1989). Este artículo examinará la experiencia de investigación seleccionada en esta área como base para los métodos de toma de decisiones utilizados en la gestión de la seguridad. En principio, la toma de decisiones relativas a la seguridad no es muy diferente de la toma de decisiones en otras áreas de gestión. No existe un método simple o un conjunto de reglas para tomar buenas decisiones en todas las situaciones, ya que las actividades involucradas en la gestión de la seguridad son demasiado complejas y variadas en alcance y carácter.

El enfoque principal de este artículo no será presentar prescripciones o soluciones simples, sino brindar más información sobre algunos de los desafíos y principios importantes para una buena toma de decisiones con respecto a la seguridad. Se brindará una descripción general del alcance, los niveles y los pasos en la resolución de problemas relacionados con la seguridad, principalmente en base al trabajo de Hale et al. (1994). La resolución de problemas es una forma de identificar el problema y obtener soluciones viables. Este es un primer paso importante en cualquier proceso de decisión a ser examinado. Para poner en perspectiva los desafíos de las decisiones de la vida real relacionadas con la seguridad, los principios de teoría de la elección racional sera discutido. La última parte del artículo cubre la toma de decisiones en un contexto organizacional e introduce la perspectiva sociológica sobre la toma de decisiones. También se incluyen algunos de los principales problemas y métodos de toma de decisiones en el contexto de la gestión de la seguridad, a fin de brindar más información sobre las principales dimensiones, desafíos y escollos de la toma de decisiones sobre cuestiones de seguridad como una actividad importante y un desafío en la gestión de la seguridad. .

El contexto de la toma de decisiones de seguridad

Una presentación general de los métodos de toma de decisiones de seguridad es complicada porque tanto las cuestiones de seguridad como el carácter de los problemas de decisión varían considerablemente a lo largo de la vida de una empresa. Desde el concepto y establecimiento hasta el cierre, el ciclo de vida de una empresa se puede dividir en seis etapas principales:

1. personalizable
2. construcción
3. la puesta en marcha
4. Inteligente
5. mantenimiento y modificacion
6. descomposición y demolición.

Cada uno de los elementos del ciclo de vida implica decisiones relativas a la seguridad que no solo son específicas de esa fase sino que también afectan a algunas o todas las demás fases. Durante el diseño, la construcción y la puesta en marcha, los principales desafíos se relacionan con la elección, el desarrollo y la realización de las normas y especificaciones de seguridad que se han decidido. Durante la operación, el mantenimiento y la demolición, los objetivos principales de la gestión de la seguridad serán mantener y posiblemente mejorar el nivel de seguridad determinado. La fase de construcción también representa una “fase de producción” hasta cierto punto, porque al mismo tiempo que se deben cumplir los principios de seguridad de la construcción, se deben cumplir las especificaciones de seguridad de lo que se está construyendo.

Niveles de decisión de gestión de la seguridad

Las decisiones sobre seguridad también difieren en carácter según el nivel organizacional. Hal et al. (1994) distinguen entre tres niveles principales de decisión de la gestión de la seguridad en la organización:

El nivel de ejecución es el nivel en el cual las acciones de los involucrados (trabajadores) influyen directamente en la ocurrencia y control de los peligros en el lugar de trabajo. Este nivel se ocupa del reconocimiento de los peligros y la elección e implementación de acciones para eliminarlos, reducirlos y controlarlos. Los grados de libertad presentes en este nivel son limitados; por lo tanto, los ciclos de retroalimentación y corrección se ocupan esencialmente de corregir las desviaciones de los procedimientos establecidos y devolver la práctica a una norma. Tan pronto como se identifica una situación en la que la norma acordada ya no se considera adecuada, se activa el siguiente nivel superior.

El nivel de planificación, organización y procedimientos se ocupa de diseñar y formalizar las acciones a tomar en el nivel de ejecución con respecto a toda la gama de peligros esperados. El nivel de planificación y organización, que establece responsabilidades, procedimientos, líneas de reporte, etc., se encuentra típicamente en los manuales de seguridad. Es este nivel el que desarrolla nuevos procedimientos para peligros nuevos para la organización y modifica los procedimientos existentes para mantenerse al día con nuevos conocimientos sobre peligros o con estándares para soluciones relacionadas con peligros. Este nivel implica la traducción de principios abstractos en asignación e implementación de tareas concretas, y corresponde al ciclo de mejora requerido en muchos sistemas de calidad.

El nivel de estructura y gestión se ocupa de los principios generales de la gestión de la seguridad. Este nivel se activa cuando la organización considera que los niveles actuales de planificación y organización están fallando en formas fundamentales para lograr el desempeño aceptado. Es el nivel en el cual el funcionamiento “normal” del sistema de gestión de la seguridad es monitoreado críticamente y a través del cual se mejora o mantiene continuamente frente a los cambios en el entorno externo de la organización.

Hal et al. (1994) enfatizan que los tres niveles son abstracciones correspondientes a tres tipos diferentes de retroalimentación. No deben verse como contiguos a los niveles jerárquicos de piso de producción, primera línea y gerencia superior, ya que las actividades especificadas en cada nivel abstracto se pueden aplicar de muchas maneras diferentes. La forma en que se realizan las asignaciones de tareas refleja la cultura y los métodos de trabajo de la empresa individual.

Proceso de toma de decisiones de seguridad

Los problemas de seguridad deben manejarse a través de algún tipo de proceso de resolución de problemas o de toma de decisiones. Según Hale et al. (1994) este proceso, que se denomina el ciclo de resolución de problemas, es común a los tres niveles de gestión de la seguridad descritos anteriormente. El ciclo de resolución de problemas es un modelo de un procedimiento paso a paso idealizado para analizar y tomar decisiones sobre problemas de seguridad causados ​​por desviaciones potenciales o reales de los logros deseados, esperados o planificados (figura 1).

Figura 1. El ciclo de resolución de problemas

Aunque los pasos son los mismos en principio en los tres niveles de gestión de la seguridad, la aplicación en la práctica puede diferir un poco dependiendo de la naturaleza de los problemas tratados. El modelo muestra que las decisiones que conciernen a la gestión de la seguridad abarcan muchos tipos de problemas. En la práctica, cada uno de los siguientes seis problemas básicos de decisión en la gestión de la seguridad deberá dividirse en varias subdecisiones que formarán la base para las opciones en cada una de las principales áreas problemáticas.

1. ¿Cuál es un nivel o estándar de seguridad aceptable de la actividad/departamento/empresa, etc.?
2. ¿Qué criterios se utilizarán para evaluar el nivel de seguridad?
3. ¿Cuál es el nivel de seguridad actual?
4. ¿Cuáles son las causas de las desviaciones identificadas entre el nivel de seguridad aceptable y el observado?
5. ¿Qué medios se deben elegir para corregir las desviaciones y mantener el nivel de seguridad?
6. ¿Cómo se deben implementar y dar seguimiento a las acciones correctivas?

Teoría de la elección racional

Los métodos de los gerentes para tomar decisiones deben basarse en algún principio de racionalidad para lograr la aceptación entre los miembros de la organización. En situaciones prácticas, lo que es racional puede no ser siempre fácil de definir, y los requisitos lógicos de lo que puede definirse como decisiones racionales pueden ser difíciles de cumplir. teoría de la elección racional (RCT), la concepción de la toma de decisiones racional, se desarrolló originalmente para explicar el comportamiento económico en el mercado y luego se generalizó para explicar no solo el comportamiento económico sino también el comportamiento estudiado por casi todas las disciplinas de las ciencias sociales, desde la filosofía política hasta la psicología.

El estudio psicológico de la toma óptima de decisiones humanas se llama teoría de la utilidad esperada subjetiva (SEU). RCT y SEU son básicamente lo mismo; sólo difieren las aplicaciones. SEU se centra en el pensamiento de la toma de decisiones individuales, mientras que RCT tiene una aplicación más amplia para explicar el comportamiento dentro de organizaciones o instituciones completas; consulte, por ejemplo, Neumann y Politser (1992). La mayoría de las herramientas de la investigación de operaciones moderna utilizan los supuestos de SEU. Asumen que lo que se desea es maximizar el logro de alguna meta, bajo restricciones específicas y suponiendo que se conocen todas las alternativas y consecuencias (o su distribución de probabilidad) (Simon y asociados 1992). La esencia de RCT y SEU se puede resumir de la siguiente manera (March y Simon 1993):

Los tomadores de decisiones, al encontrarse con una situación de toma de decisiones, adquieren y ven todo el conjunto de alternativas entre las cuales elegirán su acción. Este conjunto está simplemente dado; la teoría no dice cómo se obtiene.

A cada alternativa se adjunta un conjunto de consecuencias: los eventos que se producirán si se elige esa alternativa en particular. Aquí las teorías existentes se dividen en tres categorías:

• Teorías de certeza Asuma que quien toma la decisión tiene un conocimiento completo y preciso de las consecuencias que seguirán a cada alternativa. En el caso de certeza, la elección es inequívoca.
• Teorías del riesgo suponer un conocimiento preciso de una distribución de probabilidad de las consecuencias de cada alternativa. En el caso de riesgos, la racionalidad suele definirse como la elección de aquella alternativa para la cual la utilidad esperada es mayor.
• Teorías de la incertidumbre Asuma que las consecuencias de cada alternativa pertenecen a algún subconjunto de todas las consecuencias posibles, pero que quien toma la decisión no puede asignar probabilidades definidas a la ocurrencia de consecuencias particulares. En el caso de incertidumbre, la definición de racionalidad se vuelve problemática.

Al principio, el tomador de decisiones hace uso de una "función de utilidad" o un "orden de preferencia" que clasifica todos los conjuntos de consecuencias desde la más preferida hasta la menos preferida. Cabe señalar que otra propuesta es la regla de "riesgo minimax", mediante la cual se considera el "peor conjunto de consecuencias" que puede derivarse de cada alternativa, luego se selecciona la alternativa cuyo peor conjunto de consecuencias se prefiere a los peores conjuntos adjuntos. a otras alternativas.

El tomador de decisiones elige la alternativa más cercana al conjunto preferido de consecuencias.

Una dificultad de RCT es que el término racionalidad es en sí mismo problemático. Lo que es racional depende del contexto social en el que tiene lugar la decisión. Como señala Flanagan (1991), es importante distinguir entre los dos términos racionalidad y logicidad. La racionalidad está ligada a cuestiones relacionadas con el significado y la calidad de vida de algún individuo o individuos, mientras que la lógica no lo está. El problema del benefactor es precisamente el tema que los modelos de elección racional no logran aclarar, ya que asumen la neutralidad de valores, que rara vez está presente en la toma de decisiones de la vida real (Zey 1992). Aunque el valor de RCT y SEU como teoría explicativa es algo limitado, ha sido útil como modelo teórico para la toma de decisiones "racionales". La evidencia de que el comportamiento a menudo se desvía de los resultados predichos por la teoría de la utilidad esperada no significa necesariamente que la teoría prescribe de manera inapropiada cómo las personas tienes tomar decisiones. Como modelo normativo, la teoría ha demostrado ser útil para generar investigaciones sobre cómo y por qué las personas toman decisiones que violan el axioma de utilidad óptima.

La aplicación de las ideas de RCT y SEU a la toma de decisiones de seguridad puede proporcionar una base para evaluar la "racionalidad" de las elecciones realizadas con respecto a la seguridad, por ejemplo, en la selección de medidas preventivas dado un problema de seguridad que se quiere aliviar. Muy a menudo no será posible cumplir con los principios de elección racional debido a la falta de datos confiables. Es posible que uno no tenga una imagen completa de las acciones disponibles o posibles, o que la incertidumbre de los efectos de diferentes acciones, por ejemplo, la implementación de diferentes medidas preventivas, sea grande. Por lo tanto, RCT puede ser útil para señalar algunas debilidades en un proceso de decisión, pero brinda poca orientación para mejorar la calidad de las elecciones que se deben hacer. Otra limitación en la aplicabilidad de los modelos de elección racional es que la mayoría de las decisiones en las organizaciones no necesariamente buscan soluciones óptimas.

Resolución de problemas

Los modelos de elección racional describen el proceso de evaluando y eligiendo entre alternativas. Sin embargo, decidir sobre un curso de acción también requiere lo que Simon y asociados (1992) describen como la resolución de problemas. Este es el trabajo de elegir los temas que requieren atención, establecer metas y encontrar o decidir cursos de acción adecuados. (Si bien los gerentes pueden saber que tienen problemas, es posible que no entiendan la situación lo suficientemente bien como para dirigir su atención a cualquier curso de acción plausible). Como se mencionó anteriormente, la teoría de eleccion racional tiene sus raíces principalmente en la economía, la estadística y la investigación de operaciones, y solo recientemente ha recibido la atención de los psicólogos. La teoría y los métodos de resolución de problemas tienen una historia muy diferente. La resolución de problemas fue inicialmente estudiada principalmente por psicólogos y, más recientemente, por investigadores en inteligencia artificial.

La investigación empírica ha demostrado que el proceso de resolución de problemas tiene lugar más o menos de la misma manera para una amplia gama de actividades. En primer lugar, la resolución de problemas generalmente se realiza mediante una búsqueda selectiva a través de grandes conjuntos de posibilidades, utilizando reglas empíricas (heurísticas) para guiar la búsqueda. Debido a que las posibilidades en situaciones de problemas realistas son prácticamente infinitas, una búsqueda de prueba y error simplemente no funcionaría. La búsqueda debe ser altamente selectiva. Uno de los procedimientos utilizados a menudo para guiar la búsqueda se describe como Montañismo—usar alguna medida de acercamiento a la meta para determinar dónde es más rentable mirar a continuación. Otro procedimiento común y más poderoso es análisis de medios y fines. Al usar este método, el solucionador de problemas compara la situación actual con el objetivo, detecta diferencias entre ellos y luego busca en la memoria acciones que probablemente reduzcan la diferencia. Otra cosa que se ha aprendido sobre la resolución de problemas, especialmente cuando el solucionador es un experto, es que el proceso de pensamiento del solucionador se basa en grandes cantidades de información que se almacena en la memoria y que se puede recuperar cada vez que el solucionador reconoce señales que señalan su relevancia.

Uno de los logros de la teoría contemporánea de resolución de problemas ha sido proporcionar una explicación para los fenómenos de la intuición y el juicio que se observan con frecuencia en el comportamiento de los expertos. El acervo de conocimiento experto parece ser de alguna manera indexado por las señales de reconocimiento que lo hacen accesible. En combinación con algunas capacidades inferenciales básicas (quizás en forma de análisis de medios y fines), el experto aplica esta función de indexación para encontrar soluciones satisfactorias a problemas difíciles.

La mayoría de los desafíos que enfrentan los gerentes de seguridad serán del tipo que requieren algún tipo de resolución de problemas, por ejemplo, detectar cuáles son realmente las causas subyacentes de un accidente o un problema de seguridad, para poder encontrar alguna medida preventiva. El ciclo de resolución de problemas desarrollado por Hale et al. (1994)—ver figura 1—da una buena descripción de lo que está involucrado en las etapas de resolución de problemas de seguridad. Lo que parece evidente es que en la actualidad no es posible y puede que ni siquiera sea deseable desarrollar un modelo estrictamente lógico o matemático para lo que es un proceso ideal de resolución de problemas de la misma manera que se ha seguido para las teorías de la elección racional. Este punto de vista está respaldado por el conocimiento de otras dificultades en las instancias de la vida real de resolución de problemas y toma de decisiones que se analizan a continuación.

Problemas mal estructurados, establecimiento de agenda y encuadre

En la vida real, con frecuencia ocurren situaciones en las que el proceso de resolución de problemas se vuelve oscuro porque los objetivos mismos son complejos y, a veces, están mal definidos. Lo que sucede a menudo es que la naturaleza misma del problema se transforma sucesivamente en el curso de la exploración. En la medida en que el problema reúna estas características, puede denominarse mal estructurado. Ejemplos típicos de procesos de resolución de problemas con tales características son (1) el desarrollo de nuevos diseños y (2) el descubrimiento científico.

La resolución de problemas mal definidos se ha convertido recientemente en un tema de estudio científico. Cuando los problemas están mal definidos, el proceso de resolución de problemas requiere un conocimiento sustancial sobre los criterios de solución, así como conocimiento sobre los medios para satisfacer esos criterios. Ambos tipos de conocimiento deben evocarse en el curso del proceso, y la evocación de los criterios y restricciones modifica y remodela continuamente la solución a la que se dirige el proceso de resolución de problemas. Se han publicado algunas investigaciones relacionadas con la estructuración y el análisis de problemas dentro de los problemas de riesgo y seguridad, y pueden estudiarse de manera provechosa; ver, por ejemplo, Rosenhead 1989 y Chicken y Haynes 1989.

Establecer la agenda, que es el primer paso del proceso de resolución de problemas, es también el menos comprendido. Lo que trae un problema a la cabeza de la agenda es la identificación de un problema y el consecuente desafío para determinar cómo puede ser representado de manera que facilite su solución; estos son temas que sólo recientemente se han centrado en los estudios de los procesos de decisión. La tarea de establecer una agenda es de suma importancia porque tanto los seres humanos individuales como las instituciones humanas tienen capacidades limitadas para hacer frente a muchas tareas simultáneamente. Mientras que algunos problemas están recibiendo toda la atención, otros se descuidan. Cuando surgen nuevos problemas de forma repentina e inesperada (p. ej., extinción de incendios), pueden reemplazar la planificación y la deliberación ordenadas.

La forma en que se representan los problemas tiene mucho que ver con la calidad de las soluciones que se encuentran. En la actualidad la representación o encuadre de problemas se comprende aún menos que el establecimiento de una agenda. Una característica de muchos avances en la ciencia y la tecnología es que un cambio en el marco generará un enfoque completamente nuevo para resolver un problema. Un ejemplo de tal cambio en el marco de la definición de problemas en la ciencia de la seguridad en los últimos años, es el cambio de enfoque de los detalles de las operaciones de trabajo a las decisiones y condiciones organizacionales que crean la situación de trabajo completa; véase, por ejemplo, Wagenaar et al. (1994).

Toma de decisiones en las organizaciones

Los modelos de toma de decisiones organizacionales ven la cuestión de la elección como un proceso lógico en el que los tomadores de decisiones intentan maximizar sus objetivos en una serie ordenada de pasos (figura 2). Este proceso es en principio el mismo para la seguridad que para las decisiones sobre otros temas que la organización tiene que gestionar.

Figura 2. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones

Estos modelos pueden servir como marco general para la “toma de decisiones racional” en las organizaciones; sin embargo, tales modelos ideales tienen varias limitaciones y dejan de lado aspectos importantes de los procesos que realmente pueden tener lugar. Algunas de las características significativas de los procesos de toma de decisiones organizacionales se analizan a continuación.

Criterios aplicados en la elección organizacional

Si bien los modelos de elección racional se preocupan por encontrar la alternativa óptima, otros criterios pueden ser aún más relevantes en las decisiones organizacionales. Como observaron March y Simon (1993), las organizaciones por diversas razones buscan satisfactoria más bien que óptimo automatizadas.

• Alternativas óptimas. Una alternativa puede definirse como óptima si (1) existe un conjunto de criterios que permite comparar todas las alternativas y (2) la alternativa en cuestión es preferida, según estos criterios, a todas las demás alternativas (ver también la discusión de racionalidad). elección, arriba).
• Alternativas satisfactorias. Una alternativa es satisfactoria si (1) existe un conjunto de criterios que describe alternativas mínimamente satisfactorias y (2) la alternativa en cuestión cumple o supera estos criterios.

Según March y Simon (1993), la mayoría de las decisiones humanas, ya sean individuales u organizacionales, se relacionan con el descubrimiento y la selección de satisfactoria alternativas. Sólo en casos excepcionales se ocupa del descubrimiento y selección de óptimo alternativas. En la gestión de la seguridad, las alternativas satisfactorias con respecto a la seguridad generalmente serán suficientes, de modo que una solución dada a un problema de seguridad debe cumplir con los estándares especificados. Las restricciones típicas que a menudo se aplican a las decisiones de seguridad de elección óptima son consideraciones económicas tales como: "Suficientemente bueno, pero lo más barato posible".

Toma de decisiones programada

Explorando los paralelismos entre la toma de decisiones humana y la toma de decisiones organizacional, March y Simon (1993) argumentaron que las organizaciones nunca pueden ser perfectamente racionales, porque sus miembros tienen capacidades limitadas de procesamiento de información. Se afirma que los tomadores de decisiones, en el mejor de los casos, solo pueden lograr formas limitadas de racionalidad porque (1) generalmente tienen que actuar sobre la base de información incompleta, (2) solo pueden explorar un número limitado de alternativas relacionadas con cualquier decisión dada, y (3) no pueden asignar valores precisos a los resultados. March y Simon sostienen que los límites de la racionalidad humana están institucionalizados en la estructura y modos de funcionamiento de nuestras organizaciones. Para que el proceso de toma de decisiones sea manejable, las organizaciones fragmentan, rutinizan y limitan el proceso de decisión de varias maneras. Los departamentos y unidades de trabajo tienen el efecto de segmentar el ambiente de la organización, de compartimentar responsabilidades, y por ende de simplificar los dominios de interés y toma de decisiones de gerentes, supervisores y trabajadores. Las jerarquías organizacionales realizan una función similar, proporcionando canales de resolución de problemas para hacer la vida más manejable. Esto crea una estructura de atención, interpretación y operación que ejerce una influencia crucial en lo que se aprecia como elecciones “racionales” del tomador de decisiones individual en el contexto organizacional. March y Simon nombraron estos conjuntos organizados de respuestas programas de rendimiento, o simplemente programas. El termino programa cultural, social y deportivo. no pretende connotar una rigidez completa. El contenido del programa puede adaptarse a un gran número de características que lo inician. El programa también puede estar condicionado a datos que son independientes de los estímulos iniciadores. Entonces se llama más propiamente un estrategia de desempeño.

Un conjunto de actividades se considera rutinario en la medida en que la elección se ha simplificado mediante el desarrollo de una respuesta fija a estímulos definidos. Si se han eliminado las búsquedas, pero la elección permanece en forma de rutinas informáticas sistemáticas claramente definidas, la actividad se designa como rutinizado. Las actividades se consideran no rutinarias en la medida en que deben ser precedidas por actividades de desarrollo de programas del tipo de resolución de problemas. La distinción hecha por Hale et al. (1994) (discutido anteriormente) entre los niveles de ejecución, planificación y estructura/gestión del sistema tienen implicaciones similares con respecto a la estructuración del proceso de toma de decisiones.

La programación influye en la toma de decisiones de dos maneras: (1) al definir cómo debe ejecutarse un proceso de decisión, quién debe participar, etc., y (2) al prescribir opciones que se deben tomar en función de la información y las alternativas disponibles. Los efectos de la programación son, por un lado, positivos en el sentido de que pueden aumentar la eficiencia del proceso de decisión y asegurar que los problemas no queden sin resolver, sino que se traten de forma bien estructurada. Por otro lado, la programación rígida puede obstaculizar la flexibilidad que se necesita especialmente en la fase de resolución de problemas de un proceso de decisión para generar nuevas soluciones. Por ejemplo, muchas líneas aéreas han establecido procedimientos fijos para el tratamiento de las desviaciones notificadas, los llamados informes de vuelo o informes de mantenimiento, que requieren que cada caso sea examinado por una persona designada y que se tome una decisión sobre las acciones preventivas a tomar con base en el incidente. A veces, la decisión puede ser que no se tome ninguna acción, pero los procedimientos aseguran que tal decisión es deliberada, y no resultado de negligencia, y que hay un tomador de decisiones responsable involucrado en las decisiones.

El grado en que se programan las actividades influye en la asunción de riesgos. Wagenaar (1990) sostuvo que la mayoría de los accidentes son consecuencia del comportamiento rutinario sin ninguna consideración de riesgo. El problema real del riesgo ocurre en los niveles más altos de las organizaciones, donde se toman las decisiones no programadas. Pero la mayoría de las veces los riesgos no se toman conscientemente. Tienden a ser el resultado de decisiones tomadas sobre cuestiones que no están directamente relacionadas con la seguridad, pero donde las condiciones previas para una operación segura se vieron afectadas inadvertidamente. Los gerentes y otros tomadores de decisiones de alto nivel son, por lo tanto, más a menudo permitiendo oportunidades para los riesgos que tomar riesgos.

Toma de decisiones, poder y conflicto de intereses

La capacidad de influir en los resultados de los procesos de toma de decisiones es una fuente de poder bien reconocida y que ha atraído una atención considerable en la literatura sobre teoría de la organización. Dado que las organizaciones son en gran medida sistemas de toma de decisiones, un individuo o grupo puede ejercer una gran influencia en los procesos de decisión de la organización. Según Morgan (1986) los tipos de poder utilizados en la toma de decisiones se pueden clasificar en los siguientes tres elementos interrelacionados:

1. Las premisas de decisión. Influencia en la decisión local puede ejercerse de varias maneras. Una de las formas más efectivas de “tomar” una decisión es permitir que se tome por defecto. Por lo tanto, gran parte de la actividad política dentro de una organización depende del control de las agendas y otras premisas de decisión que influyen en cómo se abordarán las decisiones particulares, tal vez de manera que impidan que surjan ciertos problemas centrales. Además, las premisas de decisión son manipuladas por el control discreto incrustado en la elección de aquellos vocabularios, estructuras de comunicación, actitudes, creencias, reglas y procedimientos que se aceptan sin cuestionamiento. Estos factores dan forma a las decisiones por la forma en que pensamos y actuamos. Según Morgan (1986), las visiones de cuáles son los problemas y las cuestiones y cómo se pueden abordar, a menudo actúan como camisas de fuerza mentales que nos impiden ver otras formas de formular nuestras preocupaciones básicas y los cursos de acción alternativos que están disponibles.
2. Los procesos de decisión. Control de decisión en costes suele ser más visible que el control de las premisas de decisión. La forma de tratar un problema implica preguntas tales como quién debe participar, cuándo se debe tomar la decisión, cómo se debe manejar el problema en las reuniones y cómo se debe informar. Las reglas básicas que deben guiar la toma de decisiones son variables importantes que los miembros de la organización pueden manipular para influir en el resultado.
3. Los temas de decisión y objetivos. Una forma final de controlar la toma de decisiones es influir en el problemas y objetivos abordar y los criterios evaluativos que se emplearán. Una persona puede dar forma a los problemas y objetivos de manera más directa mediante la preparación de informes y la contribución a la discusión en la que se basará la decisión. Al enfatizar la importancia de restricciones particulares, seleccionar y evaluar las alternativas sobre las cuales se tomará una decisión y resaltar la importancia de ciertos valores o resultados, los tomadores de decisiones pueden ejercer una influencia considerable en la decisión que surge de la discusión.

Algunos problemas de decisión pueden conllevar un conflicto de intereses, por ejemplo, entre la gerencia y los empleados. Puede haber desacuerdo sobre la definición de lo que es realmente el problema, lo que Rittel y Webber (1973) caracterizaron como problemas "perversos", para distinguirlos de los problemas que son "dóciles" con respecto a obtener el consentimiento. En otros casos, las partes pueden ponerse de acuerdo sobre la definición del problema, pero no sobre cómo debe resolverse el problema, o cuáles son las soluciones aceptables o los criterios para las soluciones. Las actitudes o estrategias de las partes en conflicto definirán no solo su comportamiento de resolución de problemas, sino también las perspectivas de llegar a una solución aceptable a través de negociaciones. Las variables importantes son cómo las partes intentan satisfacer sus propias preocupaciones frente a las de la otra parte (figura 3). La colaboración exitosa requiere que ambas partes sean asertivas con respecto a sus propias necesidades, pero al mismo tiempo estén dispuestas a tomar en consideración las necesidades de la otra parte.

Figura 3. Cinco estilos de comportamiento de negociación

Otra tipología interesante basada en la cantidad de concordancia entre metas y medios, fue desarrollada por Thompson y Tuden (1959) (citado en Koopman y Pool 1991). Los autores sugirieron cuál era la “estrategia más adecuada” basada en el conocimiento sobre las percepciones de las partes sobre la causalidad del problema y sobre las preferencias de los resultados (figura 4).

Figura 4. Una tipología de estrategia de resolución de problemas

Si hay acuerdo sobre los objetivos y los medios, la decisión puede ser calculada, por ejemplo, desarrollada por algunos expertos. Si los medios para los fines deseados no están claros, estos expertos deberán llegar a una solución a través de consultas (juicio mayoritario). Si existe algún conflicto sobre los objetivos, es necesaria la consulta entre las partes involucradas. Sin embargo, si no hay acuerdo sobre los objetivos y los medios, la organización está realmente en peligro. Tal situación requiere un liderazgo carismático que pueda “inspirar” una solución aceptable para las partes en conflicto.

La toma de decisiones dentro de un marco organizativo abre perspectivas mucho más allá de las de la elección racional o de los modelos individuales de resolución de problemas. Los procesos de decisión deben verse dentro del marco de los procesos organizativos y de gestión, donde el concepto de racionalidad puede adquirir significados nuevos y diferentes de los definidos por la lógica de los enfoques de elección racional integrados, por ejemplo, en los modelos de investigación operativa. La toma de decisiones que se lleva a cabo dentro de la gestión de la seguridad debe considerarse a la luz de una perspectiva tal que permita una comprensión completa de todos los aspectos de los problemas de decisión en cuestión.

Resumen y Conclusiones

La toma de decisiones generalmente se puede describir como un proceso que comienza con una situación inicial (estado inicial) que los tomadores de decisiones perciben que se está desviando de una situación de meta deseada (estado de meta), aunque no saben de antemano cómo alterar el estado inicial en el estado meta (Huber 1989). El solucionador de problemas transforma el estado inicial en el estado objetivo aplicando uno o más operadores, o actividades para alterar estados. A menudo se requiere una secuencia de operadores para lograr el cambio deseado.

La literatura de investigación sobre el tema no proporciona respuestas simples sobre cómo tomar decisiones sobre cuestiones de seguridad; por lo tanto, los métodos de toma de decisiones deben ser racionales y lógicos. La teoría de la elección racional representa una concepción elegante de cómo se toman las decisiones óptimas. Sin embargo, dentro de la gestión de la seguridad, la teoría de la elección racional no se puede aplicar fácilmente. La limitación más obvia es la falta de datos válidos y confiables sobre las opciones potenciales con respecto tanto a la integridad como al conocimiento de las consecuencias. Otra dificultad es que el concepto racional asume un benefactor, que puede diferir según la perspectiva que se elija en una situación de decisión. Sin embargo, el enfoque de elección racional aún puede ser útil para señalar algunas de las dificultades y deficiencias de las decisiones que se deben tomar.

A menudo, el desafío no es hacer una elección sabia entre acciones alternativas, sino analizar una situación para descubrir cuál es realmente el problema. Al analizar los problemas de gestión de la seguridad, la estructuración suele ser la tarea más importante. Comprender el problema es un requisito previo para encontrar una solución aceptable. La cuestión más importante relativa a la resolución de problemas es no identificar un único método superior, que probablemente no exista debido a la amplia gama de problemas dentro de las áreas de evaluación de riesgos y gestión de la seguridad. El punto principal es más bien adoptar un enfoque estructurado y documentar el análisis y las decisiones tomadas de tal manera que los procedimientos y las evaluaciones sean rastreables.

Las organizaciones gestionarán parte de su toma de decisiones a través de acciones programadas. La programación o los procedimientos fijos para las rutinas de toma de decisiones pueden ser muy útiles en la gestión de la seguridad. Un ejemplo es cómo algunas empresas tratan las desviaciones reportadas y los casi accidentes. La programación puede ser una forma eficiente de controlar los procesos de toma de decisiones en la organización, siempre que las cuestiones de seguridad y las reglas de decisión sean claras.

En la vida real, las decisiones tienen lugar dentro de un contexto organizacional y social donde a veces surgen conflictos de intereses. Los procesos de decisión pueden verse obstaculizados por diferentes percepciones de cuáles son los problemas, de los criterios o de la aceptabilidad de las soluciones propuestas. Ser consciente de la presencia y los posibles efectos de los intereses creados es útil para tomar decisiones que sean aceptables para todas las partes involucradas. La gestión de la seguridad incluye una gran variedad de problemas según el ciclo de vida, el nivel organizacional y la etapa de resolución de problemas o alivio de peligros a los que se refiere un problema. En ese sentido, la toma de decisiones relativas a la seguridad es tan amplia en alcance y carácter como la toma de decisiones sobre cualquier otro tema de gestión.

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