安全文化是安全專業人士和學術研究人員之間的一個新概念。 安全文化可以被認為包括涉及職業安全文化方面的各種其他概念，例如安全態度和行為以及工作場所的安全氛圍，這些更常被提及並且有很好的記錄。

一個問題出現了，安全文化是否只是一個用來取代舊概念的新詞，或者它是否帶來了新的實質性內容，可以擴大我們對組織中安全動態的理解？ 本文的第一部分通過定義安全文化的概念並探索其潛在維度來回答這個問題。

關於安全文化可能提出的另一個問題涉及它與公司安全績效的關係。 公認的是，歸入給定風險類別的類似公司在實際安全績效方面經常存在差異。 安全文化是安全有效性的一個因素嗎？如果是，什麼樣的安全文化才能成功地產生理想的影響？ 本文的第二部分通過回顧一些有關安全文化對安全績效影響的相關經驗證據來解決這個問題。

第三部分解決了安全文化管理的實際問題，以幫助管理人員和其他組織領導者建立有助於減少職業事故的安全文化。

安全文化：概念與現實

安全文化的概念還沒有很好的定義，它指的是范圍廣泛的現象。 其中一些已經部分記錄在案，例如管理人員或工人對風險和安全的態度和行為（Andriessen 1978 年；Cru 和 Dejours 1983 年；Dejours 1992 年；Dodier 1985 年；Eakin 1992 年；Eyssen、Eakin-Hoffman 和 Spengler 1980 年） ；哈斯 1977 年）。 這些研究對於提供有關個人安全態度和行為的社會和組織性質的證據很重要 (Simard 1988)。 然而，通過關注特定的組織參與者，如經理或工人，他們沒有解決更大的安全文化概念問題，而安全文化概念是組織的特徵。

1980 年代發展起來的安全氛圍研究代表了一種更接近於安全文化概念所強調的綜合方法的研究趨勢。 安全氛圍概念是指工人對其工作環境的看法，特別是管理層的安全關注和活動水平以及他們自己參與工作風險控制（Brown 和 Holmes 1986；Dedobbeleer 和 Béland 1991；Zohar 1980）。 從理論上講，人們相信員工會發展並使用這些感知集來確定他們認為在組織環境中對他們的期望是什麼，並據此行事。 雖然被概念化為 個人 從心理學的角度來看，形成安全氛圍的感知可以對工人對安全環境的共同反應進行有價值的評估 組織 在社會和文化上建構的屬性，在這種情況下是通過工作場所的職業安全管理。 因此，儘管安全氛圍並不能完全體現安全文化，但它可以被視為有關工作場所安全文化的信息來源。

安全文化是一個概念，它 (1) 包括作為安全管理體系基礎的價值觀、信念和原則，以及 (2) 還包括舉例說明和強化這些基本原則的一系列實踐和行為。 這些信念和實踐是 意義 由組織成員在尋找解決職業危害、事故和工作安全等問題的策略時產生。 這些含義（信念和實踐）不僅在一定程度上為工作場所的成員所共有，而且還是有關工作安全問題的積極和協調活動的主要來源。 可以推斷，文化應該與具體的職業安全結構（安全部門、聯合安全與健康委員會等的存在）和現有的職業安全計劃（由危害識別和控制活動組成，例如工作場所檢查、事故調查、工作安全分析等）。

Petersen (1993) 通過給出以下示例，認為安全文化“是安全系統元素或工具……使用方式的核心”：

兩家公司有類似的政策，將調查事故和事故徵候作為其安全計劃的一部分。 兩家公司都發生了類似事件，並展開了調查。 在第一公司，主管發現涉事工人有不安全行為，立即對他們的安全違規行為進行了警告，並更新了他們的人身安全記錄。 上級主管對這位主管加強工作場所安全的工作表示感謝。 在第二家公司，主管考慮了事件的情況，即它發生在操作員在一段時間的機械維護問題導致生產放緩後要按時完成生產的巨大壓力下，並且在員工注意力不集中的情況下是從安全實踐中得出的，因為最近公司裁員讓工人擔心他們的工作保障。 公司官員承認預防性維護問題，並與所有員工舉行會議，討論當前的財務狀況，並要求工人們在維護安全的同時共同努力改善生產，以幫助公司的生存能力。

“為什麼”，彼得森問道，“一家公司責備員工，填寫事件調查表並恢復工作，而另一家公司發現它必須處理組織各級的錯誤？” 不同之處在於安全文化，而不是安全計劃本身，儘管該計劃付諸實踐的文化方式，以及賦予實際實踐意義的價值觀和信念，在很大程度上決定了該計劃是否具有足夠的真實內容和影響。

從這個例子來看，高級管理層似乎是一個關鍵角色，其在職業安全方面的原則和行動在很大程度上有助於建立企業安全文化。 在這兩種情況下，主管們都根據他們認為的“正確的做事方式”做出回應，而高層管理人員隨後採取的行動進一步強化了這種看法。 顯然，在第一種情況下，高層管理人員更喜歡“按章辦事”，即官僚主義和等級森嚴的安全控制方法，而在第二種情況下，這種方法更全面，更有利於管理者和工人的承諾。參與，工作安全。 其他文化方法也是可能的。 例如，Eakin (1992) 表明，在非常小的企業中，高層管理人員將安全責任完全委託給工人是很常見的。

這些例子提出了一個重要的問題，即安全文化的動態以及涉及工作安全的組織文化的建設、維護和變革過程。 這些過程之一是高層管理人員和其他組織領導者（如工會官員）所展示的領導力。 組織文化方法通過展示自然領導者和組織領導者在展示對價值觀的承諾和在組織成員之間創造共同意義方面的個人作用的重要性，促進了對組織領導力的重新研究（Nadler 和 Tushman 1990；Schein 1985）。 彼得森的第一家公司的例子說明了這樣一種情況，即最高管理層的領導是嚴格結構化的，僅僅是建立和加強對安全計劃和規則的遵守。 在第二家公司，高層管理人員展示了一種更廣泛的領導方式，將決定留出時間進行必要的預防性維護的結構性角色與在困難的財務狀況下與員工會面討論安全和生產的個人角色相結合。 最後，在 Eakin 的研究中，一些小企業的高級管理人員似乎根本沒有發揮領導作用。

在職業安全文化動態中發揮非常重要作用的其他組織參與者是中層管理人員和主管。 Simard 和 Marchand（1994 年）在對 1987 多名一線主管的研究中表明，絕大多數主管都參與了職業安全，儘管他們參與的文化模式可能不同。 在一些工作場所，主導模式是他們所謂的“層級參與”，並且更注重控制； 在其他組織中，模式是“參與式參與”，因為主管鼓勵並允許其員工參與事故預防活動； 在少數組織中，主管退出並將安全留給工人。 很容易看出這些安全監督管理方式與前面所說的上層管理人員在職業安全方面的領導方式之間的對應關係。 然而，從經驗上看，Simard 和 Marchand 的研究表明相關性並不完美，這一情況支持彼得森的假設，即許多高管的一個主要問題是如何在中層和中層建立強大的、以人為本的安全文化。監督管理。 這個問題的部分原因可能是大多數低層管理人員仍然主要關註生產，並且傾向於將工作場所事故和其他安全事故歸咎於工人（DeJoy 1994 和 1981；Taylor XNUMX）。

這種對管理的強調不應被視為忽視工人在工作場所安全文化動態中的重要性。 工人關於工作安全的動機和行為受到他們對他們的主管和高層管理人員將職業安全放在首位的看法的影響（Andriessen 1978）。 這種自上而下的影響模式已在眾多行為實驗中得到證實，使用管理者的積極反饋來加強對正式安全規則的遵守（McAfee 和 Winn 1989；Näsänen 和 Saari 1987）。 當工作組織提供適當的條件使工人能夠參與正式或非正式的工作場所安全管理和監管時，工人也會自發地組成工作小組（Cru 和 Dejours 1983 年；Dejours 1992 年；Dwyer 1992 年）。 後一種工人行為模式更傾向於工作組的安全舉措及其自我調節能力，管理層可能會積極利用這種行為模式在工作場所的安全文化建設中培養員工的參與度和安全性。

安全文化與安全績效

越來越多的經驗證據表明安全文化對安全績效的影響。 許多研究調查了事故率低的公司的特徵，同時通常將它們與事故率高於平均水平的類似公司進行比較。 這些在工業化國家和發展中國家進行的研究得出的相當一致的結果強調了高級管理人員的安全承諾和領導對安全績效的重要性（Chew 1988 年；Hunt 和 Habeck 1993 年；Shannon 等人 1992 年；Smith 等人. 1978). 此外，大多數研究表明，在事故率較低的公司中，高層管理人員對職業安全的親自參與至少與他們在安全管理體系結構（包括使用財務和專業資源的職能）中的決策一樣重要以及製定政策和方案等）。 根據 Smith 等人的說法。 (1978) 高級管理人員的積極參與通過參與來保持他們的興趣，並通過展示管理層對員工福祉的承諾來激勵各級管理人員。 許多研究的結果表明，展示和促進其人文價值觀和以人為本理念的最佳方式之一是高級管理層參與高度可見的活動，例如工作場所安全檢查和與員工的會議。

大量關於安全文化與安全績效之間關係的研究通過表明主管參與安全管理的參與性方法通常與較低的事故率相關聯來確定一線主管的安全行為（Chew 1988；Mattila、Hyttinen 和 Rantanen 1994） ；Simard 和 Marchand 1994；Smith 等人 1978）。 這種主管的行為模式體現在經常與工人就工作和安全進行正式和非正式的互動和溝通，注意監測工人的安全績效並給予積極反饋，以及培養工人參與事故預防活動. 此外，有效的安全監管的特徵與一般有效的運營和生產監管的特徵相同，從而支持有效的安全管理與良好的綜合管理之間存在密切聯繫的假設。

有證據表明，以安全為導向的員工隊伍是公司安全績效的一個積極因素。 然而，對工人安全行為的感知和概念不應被簡化為僅僅是謹慎和遵守管理安全規則，儘管大量的行為實驗表明，更高水平的工人對安全實踐的遵守會降低事故率（Saari 1990）。 事實上，勞動力賦權和積極參與也被記錄為成功的職業安全計劃的因素。 在工作場所層面，一些研究提供的證據表明，有效運作的聯合健康​​與安全委員會（由在職業安全方面接受過良好培訓、在執行任務時合作並得到其選民支持的成員組成）對公司的安全績效做出了重大貢獻（Chew 1988；Rees 1988；Tuohy 和 Simard 1992）。 同樣，在車間層面，受管理層鼓勵發展團隊安全和自律的工作組通常比受專制主義和社會分裂影響的工作組有更好的安全績效（Dwyer 1992；Lanier 1992）。

從上述科學證據可以得出結論，特定類型的安全文化更有利於安全績效。 簡而言之，這種安全文化結​​合了高層管理人員的領導和支持、下層管理人員的承諾以及員工對職業安全的參與。 實際上，這種安全文化在可以概念化為安全文化概念的兩個主要維度的方面得分很高，即 安全使命 和 安全參與，如圖 1 所示。

圖 1. 安全文化的類型

安全使命 指的是在公司使命中對職業安全的優先考慮。 關於組織文化的文獻強調明確和共享的使命定義的重要性，該使命源於並支持組織的關鍵價值觀（丹尼森 1990 年）。 因此，安全使命維度反映了職業安全與健康被高層管理人員認可為公司關鍵價值的程度，以及高層管理人員利用其領導力促進該價值在管理系統中內化的程度和做法。 然後可以假設強烈的安全使命感 (+) 會對安全績效產生積極影響，因為它會激勵工作場所的個體成員採取有關工作安全的目標導向行為，並通過定義共同目標以及定向行為的外部標準。

安全參與 是主管和員工一起在車間層面發展團隊安全的地方。 關於組織文化的文獻支持這樣的論點，即高水平的參與和參與有助於績效，因為它們在組織成員中創造了一種主人翁意識和責任感，從而導致更大的自願承諾，從而促進行為的協調並減少明確的官僚控制系統的必要性（丹尼森 1990）。 此外，一些研究表明，參與可以成為管理者實現有效績效的策略，也可以成為員工創造更好工作環境的策略（Lawler 1986；Walton 1986）。

根據圖 1，高度結合這兩個維度的工作場所應該具有我們所說的 綜合安全文化，這意味著職業安全作為關鍵價值融入組織文化，並融入所有組織成員的行為，從而加強從高層管理人員到普通員工的參與。 上述經驗證據支持這樣的假設，即與其他類型的安全文化相比，這種類型的安全文化應該引導工作場所實現最佳安全績效。

綜合安全文化的管理

管理綜合安全文化首先需要高級管理層將其融入公司組織文化的意願。 這不是一項簡單的任務。 它遠遠超出了採用強調職業安全及其管理理念的關鍵價值和優先地位的官方公司政策，儘管將工作安全納入組織的核心價值觀確實是構建綜合安全體系的基石文化。 事實上，最高管理層應該意識到這樣的政策是主要組織變革過程的起點，因為大多數組織尚未根據綜合安全文化運作。 當然，變革策略的細節會有所不同，具體取決於工作場所現有的安全文化（見圖 1 的單元格 A、B 和 C）。 無論如何，關鍵問題之一是高層管理人員的行為與這樣的政策保持一致（換句話說，實踐它所宣揚的）。 這是高層管理人員在實施和執行此類政策時應表現出的個人領導能力的一部分。 另一個關鍵問題是高級管理層要促進各種正式管理系統的構建或重組，以支持綜合安全文化的建設。 例如，如果現有的安全文化是官僚主義的，安全人員和聯合健康與安全委員會的作用應該重新定位，以支持主管和工作團隊安全參與的發展。 同樣，應調整績效評估系統，以承認下級管理人員的責任和工作組在職業安全方面的績效。

基層管理人員，尤其是主管，在綜合安全文化的管理中也發揮著關鍵作用。 更具體地說，他們應對工作團隊的安全績效負責，並鼓勵工人積極參與職業安全。 根據 Petersen (1993) 的說法，大多數下層管理者往往對安全持憤世嫉俗的態度，因為他們面臨著上層管理者混合信息的現實，以及來來去去卻沒有什麼持久影響的各種計劃的推廣。 因此，建立綜合安全文化通常可能需要改變主管的安全行為模式。

根據 Simard 和 Marchand（1995 年）最近的一項研究，針對主管行為改變的系統方法是實現改變的最有效策略。 這種方法包括旨在解決變革過程中三個主要問題的連貫、積極的步驟：(1) 個人對變革的抵制，(2) 調整現有管理正式系統以支持變革過程，以及 (3 ) 塑造組織的非正式政治和文化動力。 後兩個問題可以通過上段中提到的高層管理人員的個人和結構領導來解決。 然而，在有工會的工作場所，這種領導應該塑造組織的政治動力，以便與工會領導人就車間層面​​參與式安全管理的發展達成共識。 對於上司抵制變革的問題，不應該採用指揮控制的方式，而應採用協商的方式，幫助上司參與變革過程，培養主人翁意識。 經常使用焦點小組和特設委員會等技術，讓主管和工作團隊表達他們對安全管理的關注並參與解決問題的過程，並結合對主管進行參與和有效監督管理的適當培訓.

在沒有聯合健康與安全委員會或工人安全代表的工作場所中，要構思真正一體化的安全文化並不容易。 然而，許多工業化國家和一些發展中國家現在的法律法規鼓勵或強制要求工作場所設立此類委員會和代表。 風險在於，這些委員會和代表可能僅僅替代了員工在車間層面對職業安全的真正參與和授權，從而強化了官僚主義的安全文化。 為了支持綜合安全文化的發展，聯合委員會和代表應促進分散和參與的安全管理方法，例如（1）組織提高員工對工作場所危險和冒險行為的意識的活動，（2 ) 設計程序和培訓計劃，使主管和工作團隊能夠解決車間層面的許多安全問題，(3) 參與工作場所的安全績效評估，以及 (4) 向主管和工人提供強​​化反饋。

在員工中推廣綜合安全文化的另一種有效方法是進行認知調查。 工人們通常知道許多安全問題出在哪裡，但由於沒有人徵求他們的意見，他們拒絕參與安全計劃。 匿名感知調查是打破這種僵局並促進員工安全參與的一種方式，同時向高級管理層提供可用於改進安全計劃管理的反饋。 這樣的調查可以使用面談方法結合對所有員工或統計上有效的員工樣本進行的問卷調查來完成（Bailey 1993；Petersen 1993）。 後續調查對於建立綜合安全文化至關重要。 一旦數據可用，最高管理層應通過創建臨時工作組來推進變革過程，組織的每個層級（包括員工）都應參與其中。 這將對調查中發現的問題進行更深入的診斷，並將推薦改進需要它的安全管理方面的方法。 這樣的認知調查可以每兩年重複一次，以定期評估其安全管理系統和文化的改進。

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我們生活在一個新技術和更複雜的生產系統的時代，全球經濟、客戶需求和貿易協議的波動影響著工作組織的關係（Moravec 1994）。 各行各業在建立和維護健康安全的工作環境方面面臨著新的挑戰。 在多項研究中，管理層的安全努力、管理層對安全的承諾和參與以及管理質量都被強調為安全系統的關鍵要素（Mattila、Hyttinen 和 Rantanen 1994 年；Dedobbeleer 和 Béland 1989 年；Smith 1989 年；Heinrich、Petersen 和Roos 1980；Simonds 和 Shafai-Sahrai 1977；Komaki 1986；Smith 等人 1978）。

根據 Hansen (1993a)，管理層對安全的承諾如果處於被動狀態是不夠的； 只有創造績效氛圍的積極、可見的領導才能成功地引導公司建立安全的工作場所。 羅傑斯 (Rogers, 1961) 指出，“如果管理者、軍事或工業領導者在組織內創造這樣一種氛圍，那麼員工將變得更加自我響應、更具創造力、能夠更好地適應新問題、更加合作。” 因此，安全領導力被視為培養一種尊重安全工作的氛圍——一種安全氛圍。

關於安全氣候概念的研究很少（Zohar 1980；Brown 和 Holmes 1986；Dedobbeleer 和 Béland 1991；Oliver、Tomas 和 Melia 1993；Melia、Tomas 和 Oliver 1992）。 組織中的人們會遇到數以千計的事件、實踐和程序，並且他們會在相關的集合中感知這些事件。 這意味著工作環境有多種氣候，而安全氣候被視為其中之一。 由於氣候的概念是一個複雜的多層次現象，組織氣候研究一直受到理論、概念和測量問題的困擾。 因此，如果安全氛圍要保持一個可行的研究主題和一個有價值的管理工具，那麼在安全氛圍研究中檢查這些問題似乎是至關重要的。

安全氣氛被認為是一個有意義的概念，它對理解員工績效（Brown 和 Holmes 1986）和確保傷害控制的成功（Matttila、Hyttinen 和 Rantanen 1994）具有重要意義。 如果可以準確評估安全氛圍維度，管理層可以使用它們來識別和評估潛在的問題區域。 此外，通過標準化安全氛圍評分獲得的研究結果可以產生有用的跨行業比較，而不受技術和風險水平差異的影響。 因此，安全氣氛評分可以作為製定工作組織安全政策的指南。 本文在組織氛圍文獻的背景下考察了安全氛圍概念，討論了安全政策與安全氛圍之間的關係，並考察了安全氛圍概念對領導力在工業組織中製定和執行安全政策的影響。

組織氛圍研究中的安全氛圍概念

組織氣候研究

一段時間以來，組織氛圍一直是一個流行的概念。 自 1960 世紀 1975 年代中期以來，出現了對組織氛圍的多種評論（Schneider 1979a；Jones 和 James 1980；Naylor、Pritchard 和 Ilgen 1983；Schneider 和 Reichers 1985；Glick 1991；Koys 和 DeCotiis XNUMX）。 這個概念有幾個定義。 組織氛圍 已廣泛用於指代反映個體-組織相互作用的一大類組織和感知變量（Glick 1985；Field 和 Abelson 1982；Jones 和 James 1979）。 根據 Schneider (1975a) 的說法，它應該指的是一個研究領域，而不是一個特定的分析單元或一組特定的維度。 期限 組織氛圍 應該被這個詞取代 氣候 指某事的氣候。

對組織氣候的研究一直很困難，因為它是一個複雜的多層次現象（Glick 1985；Koys 和 DeCotiis 1991）。 然而，在將氣候結構概念化方面取得了進展（Schneider 和 Reichers 1983 年；Koys 和 DeCotiis 1991 年）。 詹姆斯和瓊斯 (James and Jones, 1974) 提出的心理氣候和組織氣候之間的區別已得到普遍接受。 區別在於分析水平。 心理氛圍是在個人分析層面研究的，組織氛圍是在組織分析層面研究的。 當被視為一個單獨的屬性時，術語 心理氣候 被推薦。 當被視為組織屬性時，術語 組織氛圍 被認為是合適的。 氣候的兩個方面都被認為是多維現象，描述了員工對其在工作組織內的經歷的看法的性質。

儘管心理和組織氛圍之間的區別已被普遍接受，但它並沒有將組織氛圍研究從其概念和方法問題中解脫出來（Glick 1985）。 未解決的問題之一是聚合問題。 組織氛圍通常被定義為組織中心理氛圍的簡單集合（James 1982；Joyce 和 Slocum 1984）。 問題是：我們如何匯總個人對其工作環境的描述，以代表更大的社會單位，即組織？ Schneider 和 Reichers（1983 年）指出，“在數據收集之前需要進行艱苦的概念性工作，以便 (a) 評估的事件集群對相關問題領域進行抽樣，以及 (b) 調查在重點上相對具有描述性，並且指的是單位（即個人、子系統、整個組織）出於分析目的而感興趣。” Glick（1985）補充說，組織氛圍應該被概念化為一種組織現象，而不是心理氛圍的簡單集合。 他還承認存在多個理論和分析單元（即個人、子單元和組織）。 組織氛圍意味著一個組織的理論單元； 它不是指個人、工作組、職業、部門或工作的氛圍。 其他標籤和理論和分析單位應該用於個人氛圍和工作組氛圍。

組織中員工之間的感知一致性受到了相當大的關注（Abbey and Dickson 1983；James 1982）。 對心理氣候措施的低知覺一致性歸因於隨機誤差和實質性因素。 由於員工被要求報告組織的氛圍而不是他們的心理或工作團隊氛圍，因此當感知措施匯總到組織層面時，許多個人層面的隨機錯誤和偏見來源被認為相互抵消（Glick 1985 ). 為了區分心理和組織氛圍，並估計組織和心理過程作為組織和心理氛圍的決定因素的相對貢獻，使用多層次模型似乎是至關重要的（Hox 和 Kreft 1994；Rabash 和 Woodhouse 1995）。 這些模型考慮了心理和組織層面，而不使用通常對許多組織中的個人代表性樣本採取的組織氣候的平均測量。 可以證明（Manson、Wong 和 Entwisle 1983），組織氣候平均值和組織特徵對氣候影響的有偏差估計是由於在組織層面進行匯總，在個人層面進行的測量。 當對一個組織進行平均時，個人層面的測量誤差被抵消的信念是沒有根據的。

氣候概念的另一個長期存在的問題是組織和/或心理氣候的適當維度的規範。 Jones 和 James (1979) 以及 Schneider (1975a) 建議使用可能影響或與研究的興趣標準相關聯的氣候維度。 Schneider 和 Reichers (1983) 擴展了這一觀點，認為工作組織對特定事物有不同的氛圍，例如安全、服務（Schneider、Parkington 和 Buxton 1980）、公司內部勞資關係（Bluen 和 Donald 1991）、生產、安全和質量。 儘管標準參考在氣候維度的選擇上提供了一些重點，但氣候仍然是一個廣泛的通用術語。 尚未達到能夠確定哪些實踐和程序維度與理解特定集體（例如，團體、職位、職能）的特定標準相關的複雜程度（Schneider 1975a）。 然而，對以標準為導向的研究的呼籲本身並不排除這樣一種可能性，即相對較小的一組維度可能仍然描述多種環境，而任何特定維度可能與某些標準正相關，與其他標準無關，與第三個標準負相關一組結果。

安全氣候概念

安全氛圍概念是在普遍接受的組織和心理氛圍定義的背景下發展起來的。 尚未提供該概念的具體定義來為測量和理論構建提供明確的指導方針。 很少有研究衡量過這個概念，包括以色列 20 個工業組織的分層樣本（Zohar 1980）、威斯康星州和伊利諾伊州的 10 個製造和生產公司（Brown 和 Holmes 1986）、馬里蘭州的 9 個建築工地（Dedobbeleer 和 Béland 1991），芬蘭的 16 個建築工地（Mattila、Hyttinen 和 Rantanen 1994，Mattila、Rantanen 和 Hyttinen 1994），以及瓦倫西亞工人（Oliver、Tomas 和 Melia 1993；Melia、Tomas 和 Oliver 1992）。

氣候被視為員工對其工作環境的看法的總結。 氣候感知總結了個人對其組織經歷的描述，而不是他或她對經歷的情感評價反應（Koys 和 DeCotiis 1991）。 繼 Schneider 和 Reichers (1983) 以及 Dieterly 和 Schneider (1974) 之後，安全氣候模型假設這些感知得到發展，因為它們是衡量行為適當性的必要參考框架。 根據工作環境中出現的各種線索，員工被認為會形成一套關於行為結果意外事件的連貫感知和期望，並據此行事（Frederiksen、Jensen 和 Beaton 1972；Schneider 1975a，1975b）。

表 1 顯示了在安全氣氛驗證研究中呈現的安全氣氛維度的類型和數量的一些多樣性。 在一般的組織氛圍文獻中，對組織氛圍的維度幾乎沒有一致意見。 但是，鼓勵研究人員使用可能影響或與研究的興趣標準相關聯的氣候維度。 這種方法已成功地應用於安全氣氛的研究中。 Zohar (1980) 開發了七組項目，這些項目描述了組織事件、實踐和程序，並且被發現可以區分高事故工廠和低事故工廠 (Cohen 1977)。 Brown 和 Holmes (1986) 使用 Zohar 的 40 項問卷，發現了一個三因素模型而不是 Zohar 八因素模型。 Dedobbeleer 和 Béland 使用九個變量來衡量 Brown 和 Holmes 的三因素模型。 選擇的變量代表建築行業的安全問題，並且與 Zohar 調查問卷中包含的變量並不完全相同。 找到了一個雙因素模型。 我們還在爭論 Brown 和 Holmes 結果與 Dedobbeleer 和 Béland 結果之間的差異是否歸因於使用更充分的統計程序（LISREL 加權最小二乘程序和四項相關係數）。 Oliver、Tomas 和 Melia（1993 年）以及 Melia、Tomas 和 Oliver（1992 年）使用九個相似但不相同的變量來測量來自不同行業的創傷後和創傷前工人的氣候感知。 發現了與 Dedobbeleer 和 Béland 研究相似的結果。

表 1. 安全氣氛措施

已經使用了幾種策略來提高安全氣氛措施的有效性。 有不同類型的效度（例如，內容效度、並發效度和結構效度）和多種評估工具效度的方法。 內容有效性 是測量儀器內容的採樣充分性 (Nunnally 1978)。 在安全氛圍研究中，這些項目是先前研究表明的對職業安全有意義的措施。 其他“稱職”的評委通常會對項目的內容進行評判，然後使用某種方法將這些獨立的評判集中起來。 在關於安全氣氛的文章中沒有提到這樣的程序。

建構效度 是儀器測量研究人員希望測量的理論結構的程度。 它需要證明結構存在，它與其他結構不同，並且特定儀器測量特定結構而不測量其他結構（Nunnally 1978）。 Zohar 的研究遵循了一些提高有效性的建議。 選擇了具有代表性的工廠樣本。 每家工廠隨機抽取 20 名生產工人。 所有問題都集中在組織安全氛圍上。 為了研究他的安全氛圍工具的結構有效性，他使用 Spearman 等級相關係數來檢驗工廠的安全氛圍分數與安全檢查員根據安全實踐和事故預防計劃對每個生產類別中選定工廠的排名之間的一致性。 根據安全檢查員的判斷，安全氛圍的水平與安全計劃的有效性相關。 使用 LISREL 驗證性因素分析，Brown 和 Holmes (1986) 用美國工人樣本檢查了 Zohar 測量模型的因子有效性。 他們想通過推薦的因子結構複製來驗證 Zohar 的模型 (Rummel 1970)。 該模型不受數據支持。 三因素模型提供了更好的擬合。 結果還表明，氣候結構在不同種群中表現出穩定性。 他們在發生事故的員工和沒有發生事故的員工之間沒有區別，隨後提供了跨組的有效和可靠的氣候測量。 然後比較各組的氣候分數，並檢測各組之間的氣候感知差異。 由於該模型能夠區分已知不同的個體， 同時有效性 已經顯示過。

為了檢驗 Brown 和 Holmes 三因素模型（1986 年）的穩定性，Dedobbeleer 和 Béland（1991 年）對建築工人使用了兩個 LISREL 程序（Brown 和 Holmes 選擇的最大似然法和加權最小二乘法）。 結果表明，雙因素模型提供了更好的總體擬合度。 還通過調查感知安全氣候措施與客觀措施（即建築工地的結構和流程特徵）之間的關係來測試結構驗證。 在這兩項措施之間發現了積極的關係。 證據是從不同來源（即工人和主管）和不同方式（即書面問捲和訪談）收集的。 Mattila、Rantanen 和 Hyttinen (1994) 重複了這項研究，表明從工作環境的客觀測量中獲得了類似的結果，從而產生了安全指數和感知安全氣候措施。

Dedobbeleer 和 Béland (1991) 雙因素結構的系統複製是由 Oliver、Tomas 和 Melia (1993) 以及 Melia、Tomas 和 Oliver (1992) 在不同職業的兩個不同工人樣本中完成的。 雙因素模型提供了最佳的全局擬合。 來自不同行業的美國建築工人和西班牙工人的氣候結構沒有差異，隨後提供了跨不同人群和不同類型職業的有效氣候測量。

可靠性是測量儀器使用中的一個重要問題。 它指的是儀器測量的準確性（一致性和穩定性）（Nunnally 1978）。 Zohar (1980) 在採用不同技術的組織樣本中評估了組織安全氛圍。 Glick (1985) 估計了他對組織氛圍的綜合感知測量的可靠性。 他根據單向方差分析的組內相關性，使用 Spearman-Brown 公式計算了總體水平平均評分者可靠性，並找到了 ICC_(1,k) 0.981。 Glick 得出結論，Zohar 的匯總措施是組織安全氛圍的一致措施。 Brown 和 Holmes（1986 年）、Dedobbeleer 和 Béland（1991 年）、Oliver、Tomas 和 Melia（1993 年）以及 Melia、Tomas 和 Oliver（1992 年）進行的 LISREL 驗證性因素分析也顯示了安全氣候措施可靠性的證據。 在 Brown 和 Holmes 的研究中，無事故組和事故組的因素結構保持不變。 奧利弗等人。 和 Melia 等人。 證明了 Dedobbeleer 和 Béland 因子結構在兩個不同樣本中的穩定性。

安全政策和安全氛圍

安全氛圍的概念對工業組織具有重要意義。 這意味著工人對其工作環境的安全方面有一套統一的認知。 由於這些認知被視為衡量行為適當性的必要參考框架（Schneider 1975a），它們對工人的安全績效有直接影響（Dedobbeleer、Béland 和 German 1990）。 因此，安全氛圍概念在工業組織中具有基本的應用意義。 安全氣候測量是一種實用的工具，管理層可以以低成本使用它來評估和識別潛在的問題區域。 因此，應該建議將其作為一個組織的安全信息系統的一個要素。 所提供的信息可作為製定安全政策的指南。

由於工人的安全氛圍感知在很大程度上與管理層對安全的態度和管理層對安全的承諾有關，因此可以得出結論，管理層態度和行為的改變是任何成功嘗試提高工業組織安全水平的先決條件。 卓越管理成為安全方針。 Zohar (1980) 得出結論，安全應該以一種與管理層對生產過程的總體控製程度密切相關的方式整合到生產系統中。 關於安全政策的文獻已經強調了這一點。 管理層的參與被認為是安全改進的關鍵（Minter 1991）。 傳統方法的效果有限（Sarkis 1990）。 它們基於安全委員會、安全會議、安全規則、標語、海報活動和安全獎勵或競賽等要素。 根據 Hansen (1993b) 的說法，這些傳統策略將安全責任交給一名與一線任務分離的參謀協調員，他的任務幾乎完全是檢查危險。 主要問題是這種方法未能將安全整合到生產系統中，從而限制了其識別和解決導致事故原因的管理疏忽和不足的能力（Hansen 1993b；Cohen 1977）。

與 Zohar、Brown 和 Holmes 研究中的生產工人相反，建築工人將管理層的安全態度和行為視為一個單一維度（Dedobbeleer 和 Béland 1991）。 建築工人還將安全視為個人和管理層之間的共同責任。 這些結果對安全政策的製定具有重要意義。 他們建議管理層對安全的支持和承諾應該非常明顯。 此外，它們表明安全政策應解決管理層和工人的安全問題。 作為 Freire (1988) 的“文化圈”的安全會議可以是讓工人參與確定安全問題和解決這些問題的適當方式。 因此，安全氛圍維度與改善工作安全的合作心態密切相關，這與建築行業中存在的警察執法心態形成對比 (Smith 1993)。 在醫療保健和工人賠償成本不斷增加的背景下，出現了一種針對健康和安全的非對抗性勞動管理方法（Smith 1993）。 因此，這種合作方式需要一場安全管理革命，擺脫傳統的安全計劃和安全政策。

在加拿大，Sass (1989) 指出管理層和政府強烈反對擴大工人在職業健康和安全方面的權利。 這種阻力是基於經濟考慮。 因此，Sass 主張“在平等主義原則的基礎上發展工作環境倫理，並將主要工作群體轉變為可以塑造其工作環境特徵的工人社區。” 他還建議，反映民主工作環境的行業中適當的關係是“夥伴關係”，即主要工作群體平等地走到一起。 在魁北克，這種進步的理念在“平等委員會”的建立中得到了實施（魁北克省政府，1978 年）。 根據法律規定，每個僱員超過 XNUMX 人的組織都必須成立一個平等委員會，其中包括雇主代表和工人代表。 該委員會在以下與預防計劃相關的問題上具有決定權：確定健康服務計劃、選擇公司醫生、確定迫在眉睫的危險以及製定培訓和信息計劃。 該委員會還負責組織內的預防性監督； 回應工人和雇主的投訴； 對事故報告進行分析和評論； 建立事故、傷害、疾病和工人投訴登記表； 研究統計數據和報告； 傳達有關委員會活動的信息。

領導力和安全氛圍

為了讓事情發生，使公司能夠朝著新的文化假設發展，管理層必須願意超越“承諾”到參與式領導（Hansen 1993a）。 因此，工作場所需要具有遠見、賦權技能和變革意願的領導者。

安全氣氛是由領導者的行動創造的。 這意味著營造一種尊重安全工作的氛圍，邀請所有員工超越自己的特定工作來思考，照顧自己和同事，宣傳和培養安全領導力（Lark 1991）。 為了營造這種氣氛，領導者需要感知和洞察力、動力和技能來傳達超越自身利益的對團隊的奉獻或承諾、情感力量、通過闡明和銷售新願景和概念來引發“認知重新定義”的能力、創造參與的能力和參與，以及視野的深度（Schein 1989）。 要改變組織的任何元素，領導者必須願意“解凍”（Lewin 1951）他們自己的組織。

根據 Lark (1991) 的說法，安全領導力意味著在行政層面，創造一種整體氛圍，在這種氛圍中，安全是一種價值，在這種氛圍中，主管和非主管人員認真負責，進而帶頭進行危險控制。 這些行政領導發布了一項安全政策，其中： 肯定每位員工和團隊的價值，以及他們自己對安全的承諾； 將安全與公司的持續發展和目標的實現聯繫起來； 表達他們對每個人都對安全負責並積極參與保持工作場所健康和安全的期望； 以書面形式任命一名安全代表，並授權此人執行公司安全政策。

主管領導期望下屬有安全的行為，並直接讓他們參與問題的識別和解決方案。 非主管人員的安全領導意味著報告缺陷，將糾正措施視為挑戰，並努力糾正這些缺陷。

領導力挑戰並賦予人們以自己的權利領導的能力。 這種授權概念的核心是權力的概念，定義為控制決定一個人生活的因素的能力。 然而，新的健康促進運動試圖將權力重新定義為“權力”而不是“權力”或“權力”（Robertson 和 Minkler 1994）。

結論

安全氣候研究只解決了一些困擾組織氣候科學家的概念和方法問題。 尚未給出安全氣候概念的具體定義。 儘管如此，一些研究結果還是非常鼓舞人心的。 大多數研究工作都針對安全氣候模型的驗證。 已對安全氣候的適當範圍的規範給予了注意。 有關組織特徵的文獻建議的維度可以區分高事故率公司和低事故率公司，這是維度識別過程的有用起點。 提出了八因子、三因子和二因子模型。 由於奧卡姆剃刀需要一些節儉，維度的限制似乎是恰當的。 因此，雙因素模型是最合適的，特別是在需要進行簡短問卷調查的工作環境中。 基於兩個維度的量表的因子分析結果非常令人滿意。 此外，針對不同人群和不同職業提供了有效的氣候測量。 然而，如果要滿足理論檢驗的複制和泛化規則，則應進行進一步的研究。 挑戰在於指定一個具有理論意義和分析實用性的可能氣候維度的宇宙。 未來的研究還應側重於分析組織單位，以評估和提高安全措施組織氛圍的有效性和可靠性。 目前正在不同的國家進行多項研究，未來看起來充滿希望。

由於安全氛圍概念對安全政策具有重要意義，因此解決概念和方法問題變得尤為重要。 這個概念顯然需要一場安全管理革命。 改變管理態度和行為的過程成為實現安全績效的先決條件。 “合夥領導”不得不在這個重組裁員成為時代標誌的時期出現。 領導力挑戰和授權。 在這個賦權過程中，雇主和僱員將提高他們以參與式方式一起工作的能力。 他們還將培養傾聽和表達、分析問題和建立共識的技能。 社區意識應該像自我效能一樣發展。 雇主和僱員將能夠利用這些知識和技能。

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行為矯正：一種安全管理技術

安全管理有兩個主要任務。 安全組織有責任 (1) 將公司的安全績效維持在當前水平，以及 (2) 實施提高安全績效的措施和計劃。 任務不同，需要不同的方法。 本文介紹了第二個任務的方法，該方法已在眾多公司中使用並取得了優異的效果。 這種方法的背景是行為修改，這是一種提高安全性的技術，在商業和工業中有很多應用。 美國人於 1978 年發表了兩項獨立進行的首次行為矯正科學應用實驗。這些應用的地點完全不同。 Komaki、Barwick 和 Scott (1978) 在一家麵包店進行了研究。 Sulzer-Azaroff (1978) 在一所大學的實驗室裡完成了她的研究。

行為的後果

行為矯正將重點放在行為的後果上。 當工人​​有多種行為可供選擇時，他們會選擇預期會帶來更積極後果的一種。 在行動之前，工人有一套態度、技能、設備和設施條件。 這些都會影響動作的選擇。 然而，決定行為選擇的主要是作為可預見後果的行動之後發生的事情。 根據理論家的說法，由於後果會對態度、技能等產生影響，因此它們在引發行為改變方面起著主導作用（圖 1）。

圖 1. 行為修正：一種安全管理技術

安全領域的問題在於，許多不安全的行為導致工人選擇比安全行為更積極的結果（從表面上獎勵工人的意義上）。 如果一種不安全的工作方法更快、可能更容易，並且能引起主管的讚賞，那麼它可能會更有價值。 負面後果——例如，受傷——並不是每一種不安全行為都伴隨而來，因為受傷需要其他不利條件存在才能發生。 因此，積極的後果在數量和頻率上都是壓倒性的。

例如，舉辦了一個研討會，參與者分析了生產工廠各種工作的視頻。 來自工廠的這些參與者、工程師和機器操作員注意到一台機器在防護裝置打開的情況下運行。 “你不能讓守衛關閉”，一位接線員聲稱。 “如果自動操作停止，我會按下限位開關並迫使最後一個零件從機器中出來”，他說。 “否則我必須把未完成的部分拿出來，把它抬幾米，然後放回傳送帶上。 零件很重； 使用限位開關更容易、更快捷。”

這個小事件很好地說明了預期的後果如何影響我們的決定。 操作員希望快速完成工作，避免舉起沉重且難以搬運的部件。 即使這樣風險更大，操作員也會拒絕更安全的方法。 同樣的機制適用於組織中的所有級別。 例如，工廠經理喜歡將運營利潤最大化，並因良好的經濟效益而受到獎勵。 如果高層管理人員不注意安全，工廠經理可以期望從最大化生產的投資中獲得比提高安全性的投資更積極的結果。

積極和消極的後果

政府通過法律向經濟決策者制定規則，並以懲罰的方式執行法律。 該機制是直接的：任何決策者都可以預料到違反法律會帶來負面後果。 法律方法與這裡提倡的方法之間的區別在於後果的類型。 執法對不安全行為使用負面後果，而行為矯正技術對安全行為使用積極後果。 負面後果即使有效也有其缺點。 在安全領域，負面後果的使用很普遍，從政府處罰延伸到主管的訓斥。 人們試圖避免處罰。 通過這樣做，他們很容易將安全與懲罰聯繫起來，認為這是不太理想的事情。

加強安全行為的積極後果更可取，因為它們將積極情緒與安全聯繫起來。 如果操作員可以期望從安全工作方法中獲得更積極的結果，他們將更願意將此作為行為的可能作用。 如果以安全為基礎對工廠經理進行評估和獎勵，他們很可能會在決策中更加重視安全方面。

可能產生的積極後果範圍很廣。 它們從社會關注延伸到各種特權和令牌。 有些後果很容易與行為聯繫在一起； 其他一些人則要求採取可能勢不可擋的行政行動。 幸運的是，僅僅是獲得獎勵的機會就可以改變績效。

將不安全行為轉變為安全行為

Komaki、Barwick 和 Scott（1978 年）以及 Sulzer-Azaroff（1978 年）的原創作品中特別有趣的是性能信息的使用。 他們沒有使用可能難以管理的社會後果或有形獎勵，而是開發了一種方法來衡量一組工人的安全績效，並使用績效指數作為結果。 該指數的構建使其只是一個介於 0 和 100 之間的數字。由於簡單，它有效地向相關人員傳達了有關當前績效的信息。 這項技術的最初應用旨在讓員工改變他們的行為。 它沒有解決工作場所改進的任何其他方面，例如通過工程消除問題或引入程序更改。 該計劃由研究人員在沒有工人積極參與的情況下實施。

行為修正 (BM) 技術的使用者假設不安全行為是事故原因的一個重要因素，並且是一個可以單獨改變而不會產生後續影響的因素。 因此，BM 計劃的自然起點是調查事故以識別不安全行為（Sulzer-Azaroff 和 Fellner 1984）。 安全相關行為修改的典型應用包括圖 2 中給出的步驟。根據該技術的開發人員的說法，必須精確指定安全行為。 第一步是定義在一個區域（例如部門、監管區域等）中哪些是正確的行為。 在某些區域適當佩戴安全眼鏡將是安全行為的一個例子。 通常，為行為矯正計劃定義了少量特定的安全行為——例如十個。

圖 2. 安全行為修改包括以下步驟

典型安全行為的其他一些例子是：

• 在梯子上工作時，應將其係緊。
• 在 T 台上工作時，不應靠在欄杆上。
• 電氣維護期間應使用鎖定裝置。
• 應穿戴防護裝備。
• 叉車應在吊臂處於適當位置的情況下在斜坡上上下行駛（Krause、Hidley 和 Hodgson 1990 年；McSween 1995 年）。

如果在給定區域有足夠數量的人（通常為 5 到 30 人）工作，則可以根據不安全行為生成觀察清單。 主要原則是選擇只有兩個值的清單項目，正確或不正確。 如果佩戴護目鏡是規定的安全行為之一，宜對每個人進行單獨觀察，判斷是否佩戴護目鏡。 通過這種方式，觀察結果提供了關於安全行為普遍性的客觀和清晰的數據。 其他指定的安全行為提供了其他項目以包含在觀察清單中。 例如，如果列表包含一百個項目，則在完成觀察後，很容易計算出標記正確的項目所佔百分比的安全性能指數。 性能指標通常會不時變化。

當測量技術準備就緒時，用戶確定基線。 每週（或數週）隨機進行觀察輪次。 當完成足夠數量的觀察輪時，可以合理地了解基線性能的變化。 這是積極機制發揮作用所必需的。 基線應該在 50% 到 60% 左右，以提供一個積極的改進起點並承認以前的表現。 該技術已證明其在改變安全行為方面的有效性。 Sulzer-Azaroff、Harris 和 McCann（1994 年）在他們的評論中列出了 44 項顯示對行為有明確影響的已發表研究。 如 Cooper 等人所述，該技術似乎幾乎總是有效，但有一些例外。 1994.

行為理論的實際應用

由於行為修改中的一些缺點，我們開發了另一種旨在糾正某些缺點的技術。 新程序叫做 圖達瓦，這是芬蘭語單詞的首字母縮寫詞 安全生產. 主要差異如表 1 所示。

表 1. Tuttava 與其他程序/技術之間的差異

行為安全計劃中的基本安全理論非常簡單。 它假設之間有一條明確的界線 安全至上 和 不安全. 戴安全眼鏡代表安全行為。 眼鏡的光學質量可能很差或視野可能縮小都沒有關係。 更一般地說，之間的二分法 安全至上 和 不安全 可能是一個危險的簡化。

一家工廠的接待員讓我摘下戒指去工廠參觀。 她要求我取下戒指，這是一種安全行為，而我也這樣做了。 然而，結婚戒指對我來說具有很高的情感價值。 因此，我擔心在旅行中丟失我的戒指。 這使我的部分知覺和精神能量無法觀察周圍區域。 我的觀察力較差，因此被路過的叉車撞到的風險比平時高。

“無戒指”政策可能起源於過去的一次事故。 類似於安全眼鏡的佩戴，它本身代表的安全性還遠未明確。 事故調查和相關人員是識別不安全行為的最自然來源。 但這可能非常具有誤導性。 調查員可能並不真正了解行為如何導致調查中的傷害。 因此，標記為“不安全”的行為一般來說可能並不真的不安全。 為此，此處開發的應用程序（Saari 和 Näsänen 1989）從工作分析的角度定義了行為目標。 重點是工具和材料，因為工人們每天都要處理這些，他們很容易開始談論熟悉的物品。

以直接的方式觀察人，容易招來責備。 責備導致組織緊張和勞資對立，不利於安全的持續改進。 因此，最好關注身體狀況，而不是試圖直接強迫行為。 將應用程序定位到與處理材料和工具相關的行為，將使任何相關變化高度可見。 行為本身可能只持續一秒鐘，但它必須留下可見的標記。 例如，使用後將工具放回指定位置需要很短的時間。 工具本身保持可見和可觀察，無需觀察行為本身。

可見的變化有兩個好處：(1) 每個人都可以明顯看出改進的發生，以及 (2) 人們學會直接從他們的環境中讀取他們的績效水平。 他們不需要觀察輪次的結果來了解他們目前的表現。 這樣，改進就開始對正確的行為產生積極影響，而人為的績效指標就變得不必要了。

研究人員和外部顧問是前面描述的應用程序的主要參與者。 工人不需要考慮他們的工作； 如果他們改變自己的行為就足夠了。 但是，為了獲得更深層次、更持久的結果，讓他們參與到這個過程中會更好。 因此，應用程序應將工人和管理層結合起來，使實施團隊由雙方代表組成。 擁有無需連續測量即可提供持久結果的應用程序也將是一件好事。 不幸的是，正常的行為修改程序不會產生高度可見的變化，許多關鍵行為只會持續一秒鐘或幾分之一秒。

該技術在所描述的形式中確實存在一些缺陷。 理論上，當觀察輪次結束時，應該會復發到基線。 與獲得的臨時變化相比，用於開發程序和進行觀察的資源可能過於廣泛。

工具和材料提供了一種了解組織職能質量的窗口。 例如，如果過多的組件或零件使工作站混亂不堪，則可能表明公司的採購流程或供應商的程序存在問題。 過多部分的物理存在是發起關於組織功能的討論的具體方式。 特別是不習慣對組織進行抽象討論的員工可以參與並將他們的觀察帶入分析。 工具和材料通常為了解導致事故風險的更隱蔽的潛在因素提供了途徑。 這些因素在本質上通常是組織性和程序性的，因此，如果沒有具體和實質性的信息，就很難解決。

組織故障也可能導致安全問題。 例如，在最近一次工廠參觀中，觀察到工人們將產品手動搬運到重達數噸的托盤上。 發生這種情況是因為採購系統和供應商系統運行不正常，因此無法在正確的時間提供產品標籤。 這些產品不得不在貨盤上擱置數日，阻礙了過道。 當標籤到達時，再次手動將產品提升到生產線上。 所有這些都是額外的工作，這些工作會增加背部或其他傷害的風險。

成功的改進計劃必須滿足四個條件

要想成功，就必須對問題及其背後的機制有正確的理論和實踐理解。 這是設定改進目標的基礎，之後 (1) 人們必須了解新目標，(2) 他們必須擁有相應行動的技術和組織手段，以及 (3) 他們必須受到激勵（圖3). 該方案適用於任何變更方案。

圖 3. 成功安全計劃的四個步驟

安全運動可能是有效傳播有關目標的信息的好工具。 但是，只有滿足其他標準，它才會對人們的行為產生影響。 要求戴安全帽對沒有安全帽的人沒有影響，或者如果安全帽非常不舒服，例如，因為寒冷的氣候。 安全運動也可能旨在提高積極性，但如果它只是發送一個抽象的信息，例如“安全第一”，它就會失敗，除非接受者有能力將信息轉化為具體的行為。 被告知要將該地區的傷害減少 50% 的工廠經理如果對事故機制一無所知，也會面臨類似的情況。

必須滿足圖 3 中列出的四個標準。 例如，進行了一項實驗，其中人們應該使用獨立的屏幕來防止焊接光到達其他工人的區域。 實驗失敗了，因為沒有意識到沒有達成足夠的組織協議。 誰應該把屏幕豎起來，是焊工還是附近暴露在光線下的其他工人？ 因為雙方都是計件工作，不想浪費時間，所以在實驗前應該就報酬達成組織協議。 一個成功的安全計劃必須同時解決所有這四個方面的問題。 否則，進步將是有限的。

圖塔瓦計劃

Tuttava 計劃（圖 4）持續 4 到 6 個月，一次涵蓋 5 到 30 人的工作區域。 它由一個由管理層、主管和工人代表組成的團隊完成。

圖 4. Tuttava 程序由四個階段和八個步驟組成

績效目標

第一步是準備一份績效目標或最佳工作實踐清單，其中包含大約十個明確指定的目標（表 2）。 目標應該是 (1) 積極的，使工作更容易，(2) 普遍可以接受，(3) 簡單和簡短的陳述，(4) 在開始時用動作動詞表達以強調要完成的重要項目，以及 (5) 簡單來觀察和測量。

• 保持舷梯、過道暢通無阻。
• 不使用時，將工具存放在適當的地方。
• 使用適當的容器和處理化學品的方法。
• 使用後將所有手冊存放在正確的地方。
• 確保正確校準測量儀器。
• 使用後將手推車、手推車、托盤歸還到適當位置。
• 從箱子中取出正確數量的零件（螺栓、螺母等），並退回任何未使用的物品 
• 回到適當的位置。
• 從口袋中取出任何可能掉落的鬆散物品，恕不另行通知。

指定目標的關鍵字是 工具 和 物料. 通常目標指的是諸如正確放置材料和工具，保持通道暢通，立即糾正洩漏和其他過程干擾，以及保持滅火器、緊急出口、變電站、安全開關等的暢通無阻等目標。 表 3 給出了一家印刷油墨廠的績效目標。

• 保持通道暢通。
• 如果可能，請始終為容器蓋上蓋子。
• 使用後關閉瓶子。
• 使用後清潔並歸還工具。
• 移動易燃物質時將容器接地。
• 按照規定使用個人防護用品。
• 使用局部排氣通風。
• 僅在工作區域存放立即需要的材料和物質。
• 只能使用製造柔版印刷油墨部門指定的叉車。
• 標記所有容器。

這些目標與行為矯正計劃中定義的安全行為相當。 不同之處在於圖塔瓦的行為會留下可見的痕跡。 使用後關閉瓶子可能是一種不到一分鐘的行為。 但是，可以通過觀察未使用的瓶子來判斷是否這樣做。 不需要觀察人，這對於避免指責和指責很重要。

目標定義了團隊期望員工做出的行為改變。 從這個意義上講，它們與行為矯正中的安全行為進行了比較。 然而，大多數目標所指的事物不僅是工人的行為，而且具有更廣泛的含義。 例如，目標可能是僅在工作區域存儲立即需要的材料。 這需要對工作過程進行分析和理解，並可能揭示技術和組織安排中的問題。 有時，材料存放不方便以供日常使用。 有時，交付系統工作緩慢或容易受到干擾，以至於員工在工作區域儲存過多材料。

觀察清單

當績效目標定義得足夠好時，團隊會設計一個觀察清單來衡量目標的實現程度。 從該區域中選擇了大約 100 個測量點。 例如，油墨廠測點數為126個。 在每一點，團隊觀察一個或幾個特定項目。 例如，關於廢物容器，項目可能是 (1) 容器是否不太滿，(2) 放入的廢物種類是否正確，或 (3) 是否蓋上了蓋子（如果需要）？ 每個項目只能是正確的或不正確的。 二分法觀察使測量系統客觀可靠。 這允許在覆蓋所有測量點的觀察輪之後計算性能指數。 該指數只是評估正確的項目的百分比。 很明顯，該指數的範圍可以從 0 到 100，它直接表示符合標準的程度。 當觀察清單的初稿可用時，團隊將進行一輪測試。 如果結果在 50% 到 60% 左右，並且團隊中的每個成員都獲得大致相同的結果，則團隊可以進入 Tuttava 的下一階段。 如果第一輪觀察的結果太低——比如 20%——那麼團隊就會修改績效目標列表。 這是因為該計劃在各個方面都應該是積極的。 基線太低無法充分評估以前的表現； 它寧願僅僅將績效不佳歸咎於他人。 一個好的基線是 50% 左右。

技術、組織和程序改進

該計劃中一個非常重要的步驟是確保實現績效目標。 例如，垃圾可能只是因為垃圾容器的數量不足而散落在地板上。 由於供應系統不工作，可能會出現過多的材料和零件。 在要求工人改變行為是正確的之前，系統必須變得更好。 通過檢查每個目標的可實現性，團隊通常會發現許多技術、組織和程序改進的機會。 通過這種方式，工人成員將他們的實踐經驗帶入了開發過程。

因為工人們整天都在工作場所，所以他們對工作流程的了解比管理要多得多。 分析績效目標的實現情況，工人有機會向管理層傳達他們的想法。 隨著改進的進行，員工更容易接受滿足績效目標的要求。 通常，此步驟會導致易於管理的糾正措施。 例如，將產品從生產線中移除以進行調整。 有些產品很好，有些很差。 生產工人希望在指定區域標記好產品和壞產品，以便知道哪些產品要放回生產線，哪些要送去回收。 此步驟還可能需要進行重大技術修改，例如在存放不合格產品的區域安裝新的通風系統。 有時，修改次數非常多。 例如，一家只有 300 名工人的油基化學品工廠進行了 60 多項技術改進。 重要的是要很好地管理改進的實施，以避免挫敗感和各部門的超負荷工作。

基線測量

當績效目標的實現得到充分保證並且觀察清單足夠可靠時，便開始進行基線觀察。 有時，目標需要修改，因為改進需要更長的時間。 該團隊每週進行為期數週的觀察，以確定現行標準。 這個階段很重要，因為它可以將以後任何時間的性能與初始性能進行比較。 人們很容易忘記過去幾個月的事情。 重要的是要有進步的感覺，以加強持續改進。

您的意見

下一步，團隊將培訓該地區的所有人。 它通常在一小時的研討會中完成。 這是基線測量結果首次公開。 反饋階段在研討會結束後立即開始。 每週進行觀察輪次。 現在，通過將指數發佈在位於可見位置的圖表上，每個人都會立即知道這一輪的結果。 嚴禁一切批評、指責或其他負面評論。 儘管該團隊將識別出未按照目標中指定的方式行事的個人，但該團隊被指示將這些信息保密。 有時，所有員工從一開始就融入流程，尤其是在該地區工作的人數較少的情況下。 這比擁有代表性的實施團隊要好。 然而，它可能並非處處可行。

對性能的影響

反饋開始後的幾週內就會發生變化（圖 5）。 人們開始明顯改善工作場所的秩序。 性能指數通常從 50% 躍升至 60%，然後甚至躍升至 80% 或 90%。 這聽起來絕對不是很大，但它 is 車間發生重大變化。

圖 5. 來自造船廠某個部門的結果

由於性能目標的目的不僅是安全問題，其好處還包括提高安全性、提高生產率、節省材料和占地面積、改善外觀等。 為了使改進對所有人都具有吸引力，有一些目標將安全與其他目標相結合，例如生產力和質量。 這對於使安全對管理層更具吸引力是必要的，管理層通過這種方式也將更願意為不太重要的安全改進提供資金

可持續的結果

最初開發該程序時，進行了 12 次實驗來測試各種組件。 在造船廠進行了為期 2 年的後續觀察。 在 2 年的隨訪期間，新的性能水平得到了很好的保持。 可持續的結果將此過程與正常的行為修改區分開來。 材料、工具等位置的明顯變化以及技術改進阻止了已經安全的改進逐漸消失。 3 年後，對造船廠事故的影響進行了評估。 結果是戲劇性的。 事故率從 70% 下降到 80%。 這遠遠超出了基於行為改變的預期。 與績效目標完全無關的事故數量也有所下降。

對事故的主要影響不能歸因於過程實現的直接改變。 相反，這是其他流程遵循的起點。 由於 Tuttava 非常積極並且帶來了顯著的改進，管理層和勞資之間的關係變得更好，並且團隊得到了其他改進的鼓勵。

文化變革

一家大型鋼廠是 Tuttava 的眾多用戶之一，其主要目的是改變安全文化。 當他們在 987 年開始時，每百萬工作小時發生 57 起事故。 在此之前，安全管理嚴重依賴上級指揮。 不幸的是，總裁退休了，每個人都忘記了安全，因為新的管理層無法對安全文化產生類似的需求。 在中層管理人員中，由於總裁的要求，安全被消極地認為是額外要做的事情。 他們在 987 年組織了 35 個 Tuttava 團隊，此後每年都有新的團隊加入。 現在，他們每百萬工作小時發生的事故不到 XNUMX 起，而且這些年來產量穩步增長。 隨著中層管理人員在各自部門看到同時對安全和生產有利的改進，該過程導致安全文化得到改善。 他們變得更容易接受其他安全計劃和倡議。

實際好處很大。 例如，擁有 300 名員工的鋼廠維修服務部門報告稱，因工傷損失的天數減少了 400 天，即從 600 天減少到 200 天。 缺勤率也下降了一個百分點。 主管們表示，“來到一個物質上和精神上都井井有條的工作場所更好”。 投資只是經濟效益的一小部分。

另一家擁有 1,500 名員工的公司報告稱釋放了 15,000 m² 生產區域，因為材料、設備等，存放得更有條理。 該公司少支付了 1.5 萬美元的租金。 由於實施 Tuttava 減少了物質損失，一家加拿大公司每年可節省約 1 萬加元。

這些結果只有通過文化變革才有可能實現。 新文化中最重要的元素是分享積極的經驗。 一位經理說，“你可以購買人們的時間，你可以購買他們在特定地點的實際存在，你甚至可以購買他們每小時熟練的肌肉運動的數量。 但你買不到忠誠，你買不到心靈、思想或靈魂的奉獻。 你必須贏得他們。” Tuttava 的積極方法幫助管理者贏得工作團隊的忠誠和奉獻。 因此，該計劃有助於讓員工參與後續的改進項目。

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公司是一個複雜的系統，決策是在許多聯繫和各種情況下進行的。 安全只是管理者在選擇行動時必須考慮的眾多要求之一。 根據要管理的風險問題的屬性和決策者在組織中的位置，與安全問題相關的決策在範圍和性質上有很大差異。

許多研究都是關於人們實際上是如何做出決定的，無論是個人的還是在組織的背景下：例如，參見 Janis 和 Mann (1977)； Kahnemann、Slovic 和 Tversky (1982)； 蒙哥馬利和斯文森 (1989)。 本文將檢查該領域的選定研究經驗，作為安全管理中使用的決策方法的基礎。 原則上，有關安全的決策與其他管理領域的決策沒有太大區別。 沒有簡單的方法或一套規則可以在所有情況下做出正確的決定，因為安全管理所涉及的活動過於復雜，而且範圍和性質各不相同。

本文的主要重點不是提出簡單的處方或解決方案，而是提供更多關於做出有關安全的良好決策的一些重要挑戰和原則的見解。 將主要基於 Hale 等人的工作，對涉及安全問題的問題解決的範圍、級別和步驟進行概述。 (1994)。 解決問題是一種識別問題並得出可行的補救措施的方法。 這是要檢查的任何決策過程中重要的第一步。 為了正確看待現實生活中有關安全的決策的挑戰，以下原則 理性選擇理論 將被討論。 文章的最後一部分涵蓋了組織背景下的決策制定，並介紹了決策制定的社會學觀點。 還包括安全管理背景下的一些主要問題和決策方法，以便更深入地了解安全問題決策的主要維度、挑戰和陷阱，將其作為安全管理中的一項重要活動和挑戰.

安全決策的背景

安全決策方法的一般介紹很複雜，因為安全問題和決策問題的性質在企業的整個生命週期內變化很大。 從概念、成立到倒閉，公司的生命週期可分為六個主要階段：

1. 設計
2. 施工
3. 調試
4. 手術
5. 維護和修改
6. 分解和拆除。

每個生命週期要素都涉及有關安全的決策，這些決策不僅特定於該階段，而且還影響其他一些或所有階段。 在設計、施工和調試期間，主要挑戰涉及已確定的安全標準和規範的選擇、開發和實現。 在運行、維護和拆除期間，安全管理的主要目標將是保持並可能提高確定的安全水平。 施工階段在某種程度上也代表了“生產階段”，因為在必須遵守施工安全原則的同時，必須實現正在建造的安全規範。

安全管理決策層

關於安全的決策也因組織級別而異。 黑爾等人。 (1994) 區分組織安全管理的三個主要決策層：

的水平 執行 是相關人員（工人）的行為直接影響工作場所危害的發生和控制的水平。 該級別涉及危害的識別以及消除、減少和控制危害的行動的選擇和實施。 這一層的自由度是有限的； 因此，反饋和糾正循環主要涉及糾正與既定程序的偏差並使實踐回歸常態。 一旦發現商定的規範不再適用的情況，就會激活下一個更高級別。

的水平 規劃、組織和程序 涉及設計和正式化在執行級別針對整個預期危害範圍採取的行動。 規劃和組織級別規定了職責、程序、報告路線等，通常可以在安全手冊中找到。 正是這個級別為組織新的危險開發新程序，並修改現有程序以跟上關於危險的新見解或與危險相關的解決方案標準。 該級別涉及將抽象原則轉化為具體的任務分配和實施，並且對應於許多質量體系中所需的改進循環。

的水平 結構和管理 與安全管理的總體原則有關。 當組織認為當前的計劃和組織級別在根本上無法實現可接受的績效時，該級別就會被激活。 它是對安全管理體系的“正常”功能進行嚴格監控的級別，並通過該級別在面對組織外部環境的變化時不斷改進或保持安全管理體系。

黑爾等人。 (1994) 強調這三個層次是 抽象 對應三種不同的反饋。 它們不應被視為與車間、一線和更高管理層的層級相鄰，因為在每個抽象級別指定的活動可以以許多不同的方式應用。 任務分配的方式反映了各個公司的文化和工作方法。

安全決策過程

必須通過某種問題解決或決策過程來管理安全問題。 根據 Hale 等人的說法。 (1994) 這個過程，被指定為 問題解決週期, 是上述三個級別的安全管理所共有的。 問題解決週期是一個理想化的逐步程序模型，用於分析和決策因潛在或實際偏離期望、預期或計劃的成就而導致的安全問題（圖 1）。

圖 1. 問題解決週期

儘管所有三個安全管理級別的步驟在原則上是相同的，但在實踐中的應用可能會有所不同，具體取決於所處理問題的性質。 該模型表明，涉及安全管理的決策涉及多種類型的問題。 在實踐中，安全管理中的以下六個基本決策問題中的每一個都必須分解為幾個子決策，這些子決策將構成每個主要問題領域的選擇基礎。

1. 活動/部門/公司等可接受的安全水平或標準是什麼？
2. 應使用什麼標準來評估安全水平？
3. 目前的安全等級是多少？
4. 可接受和觀察到的安全水平之間確定的偏差的原因是什麼？
5. 應該選擇什麼方法來糾正偏差並保持安全水平？
6. 應該如何實施和跟進糾正措施？

理性選擇理論

管理者的決策方法必須基於某種合理性原則，才能獲得組織成員的認可。 在實際情況下，理性的定義並不總是那麼容易，而被定義為理性決策的邏輯要求可能難以滿足。 理性選擇理論 (RCT) 是理性決策的概念，最初是為了解釋市場中的經濟行為而發展起來的，後來被推廣到不僅可以解釋經濟行為，還可以解釋從政治哲學到心理學的幾乎所有社會科學學科所研究的行為。

最佳人類決策的心理學研究被稱為 主觀期望效用理論 （SEU）。 RCT和SEU基本相同； 只是應用程序不同。 SEU 側重於個人決策的思考，而 RCT 在解釋整個組織或機構內的行為方面有更廣泛的應用——例如，參見 Neumann 和 Politser (1992)。 現代運籌學的大多數工具都使用 SEU 的假設。 他們假設所期望的是在特定約束下最大限度地實現某個目標，並假設所有備選方案和後果（或它們的概率分佈）都是已知的（Simon and associates 1992）。 RCT 和 SEU 的本質可以概括如下（March and Simon 1993）：

決策者在遇到決策情況時，會獲得併看到他們將從中選擇行動的整套備選方案。 這個集合是簡單給出的； 該理論沒有說明它是如何獲得的。

每個備選方案都附有一系列後果——如果選擇了該特定備選方案，將發生的事件。 現有的理論分為三類：

• 確定性理論 假設決策者對每個備選方案的後果有完整和準確的了解。 如果是 肯定，選擇是明確的。
• 風險理論 假設準確了解每個備選方案的後果的概率分佈。 如果是 風險，理性通常被定義為選擇預期效用最大的備選方案。
• 不確定性理論 假設每個備選方案的後果屬於所有可能後果的某個子集，但決策者不能為特定後果的發生分配確定的概率。 如果是 不確定，理性的定義就成了問題。

一開始，決策者使用“效用函數”或“偏好排序”將所有結果集從最偏好到最不偏好排序。 應該注意的是，另一個建議是“最小最大風險”規則，根據該規則考慮每個備選方案可能產生的“最壞結果集”，然後選擇其最壞結果集優於所附最壞結果集的備選方案到其他選擇。

決策者選擇最接近首選結果集的備選方案。

RCT 的一個困難是術語 理性 本身就有問題。 什麼是理性的取決於做出決定的社會背景。 正如 Flanagan (1991) 所指出的，區分這兩個術語很重要 理性 和 邏輯性. 理性與某些個人或個人的生活意義和質量相關的問題密切相關，而邏輯性則不然。 捐助者的問題恰恰是理性選擇模型未能闡明的問題，因為它們假設價值中立，這在現實生活中的決策制定中很少出現（Zey 1992）。 儘管 RCT 和 SEU 作為解釋性理論的價值有限，但它作為“理性”決策的理論模型一直很有用。 行為經常偏離預期效用理論預測的結果的證據並不一定意味著該理論不恰當地規定了人們如何 應該 做決定。 作為規範模型，該理論已被證明可用於開展有關人們如何以及為何做出違反最優效用公理的決策的研究。

將 RCT 和 SEU 的思想應用到安全決策中，可以為評估安全選擇的“合理性”提供依據——例如，在給定一個想要緩解的安全問題的情況下選擇預防措施。 由於缺乏可靠的數據，往往無法遵守理性選擇的原則。 一個人可能無法全面了解可用或可能採取的行動，或者不同行動（例如，實施不同的預防措施）的效果的不確定性可能很大。 因此，隨機對照試驗可能有助於指出決策過程中的一些弱點，但它在提高決策質量方面提供的指導很少。 理性選擇模型適用性的另一個限制是，組織中的大多數決策不一定會尋找最優解決方案。

問題解決

理性選擇模型描述的過程 評估和選擇備選方案. 然而，決定行動方案還需要 Simon 及其同事（1992 年）所描述的 解決問題. 這是選擇需要注意的問題、設定目標以及尋找或決定合適的行動方案的工作。 （雖然管理者可能知道他們有問題，但他們可能沒有充分了解情況，無法將注意力轉移到任何合理的行動方案上。）如前所述，理論 理性選擇 它主要起源於經濟學、統計學和運籌學，直到最近才受到心理學家的關注。 解決問題的理論和方法有著截然不同的歷史。 問題解決最初主要由心理學家研究，最近由人工智能研究人員研究。

實證研究表明，對於範圍廣泛的活動，解決問題的過程或多或少以相同的方式發生。 首先，解決問題通常是通過對大量可能性進行選擇性搜索，使用經驗法則（啟發式）來指導搜索。 因為現實問題情況的可能性幾乎是無窮無盡的，試錯法搜索根本行不通。 搜索必須具有高度選擇性。 經常用於指導搜索的程序之一被描述為 爬山——使用某種方法來衡量目標，以確定下一步最有利可圖的地方。 另一個更強大的通用程序是 手段-目的分析. 使用這種方法時，問題解決者將當前情況與目標進行比較，檢測它們之間的差異，然後在記憶中搜索可能減少差異的動作。 關於問題解決的另一件事，尤其是當解決者是專家時，是解決者的思維過程依賴於存儲在內存中的大量信息，只要解決者識別出表明其相關性的線索，這些信息就可以檢索。

當代問題解決理論的成就之一是為專家行為中經常出現的直覺和判斷現象提供了解釋。 專家知識的儲備似乎在某種程度上 索引 通過使其易於訪問的識別線索。 結合一些基本的推理能力（可能以手段-目的分析的形式），專家應用這種索引功能來找到解決難題的滿意方法。

安全管理人員面臨的大多數挑戰都需要解決某種問題——例如，查明事故或安全問題的根本原因是什麼，以便找出一些預防措施。 由 Hale 等人開發的問題解決循環。 (1994)——見圖 1——很好地描述了安全問題解決階段所涉及的內容。 顯而易見的是，目前不可能，甚至可能不希望以理性選擇理論所遵循的相同方式，為理想的問題解決過程開發一個嚴格的邏輯或數學模型。 這一觀點得到了以下討論的現實生活中解決問題和決策的其他困難的知識的支持。

結構不良的問題、議程設置和框架

在現實生活中，經常會出現解決問題的過程變得模糊不清的情況，因為目標本身很複雜，有時甚至定義不明確。 經常發生的情況是，問題的本質在探索過程中不斷發生轉變。 如果問題具有這些特徵，則可以稱為 結構不良. 具有此類特徵的問題解決過程的典型示例是 (1) 新設計的開發和 (2) 科學發現。

解決不明確的問題直到最近才成為科學研究的主題。 當問題定義不明確時，解決問題的過程需要大量關於解決標準的知識以及關於滿足這些標準的方法的知識。 兩種知識都必須在過程中被喚起，標準和約束的喚起不斷地修改​​和重塑問題解決過程正在解決的解決方案。 一些關於風險和安全問題中的問題結構和分析的研究已經發表，可以進行有益的研究； 參見，例如，Rosenhead 1989 和 Chicken 和 Haynes 1989。

制定議程，這是解決問題過程的第一步，也是最不了解的。 將問題帶到議程首位的是問題的識別以及隨之而來的挑戰，即確定如何以有助於解決問題的方式來表示它； 這些是最近才在決策過程研究中得到關注的主題。 制定議程的任務至關重要，因為個人和人類機構在同時處理許多任務方面的能力有限。 雖然一些問題得到了充分關注，但其他問題卻被忽視了。 當新問題突然和出乎意料地出現時（例如，消防），它們可能會取代有序的計劃和審議。

問題的表現方式與找到的解決方案的質量有很大關係。 目前代表或 問題的框架 比議程設置更難理解。 許多科學技術進步的一個特點是，框架的改變將帶來解決問題的全新方法。 近年來安全科學中問題定義框架發生這種變化的一個例子是，重點從工作操作的細節轉移到創造整個工作情況的組織決策和條件——例如，參見 Wagenaar等。 (1994)。

組織中的決策

組織決策制定模型將選擇問題視為一個邏輯過程，在該過程中，決策者試圖通過一系列有序的步驟來最大化其目標（圖 2）。 這個過程原則上與組織必須管理的其他問題的安全決策相同。

圖 2. 組織中的決策過程

這些模型可以作為組織中“理性決策”的通用框架； 然而，這樣的理想模型有一些局限性，它們遺漏了實際可能發生的過程的重要方面。 下面討論了組織決策過程的一些重要特徵。

應用於組織選擇的標準

雖然理性選擇模型專注於尋找最佳選擇，但其他標准在組織決策中可能更為相關。 正如 March 和 Simon (1993) 所觀察到的，組織出於各種原因尋找 滿意的 而非 最佳 的解決方案。

• 最佳選擇。 如果（1）存在一組允許比較所有備選方案的標準，並且（2）根據這些標準，所討論的備選方案優於所有其他備選方案（另請參見理性的討論選擇，同上）。
• 令人滿意的替代品。 如果 (1) 存在一組描述最低限度令人滿意的替代方案的標準，並且 (2) 所討論的替代方案滿足或超過這些標準，則該替代方案是令人滿意的。

根據 March 和 Simon (1993) 的說法，大多數人的決策，無論是個人的還是組織的，都與發現和選擇有關 滿意的 備擇方案。 只有在特殊情況下，它才涉及發現和選擇 最佳 備擇方案。 在安全管理中，關於安全的令人滿意的備選方案通常就足夠了，因此安全問題的給定解決方案必須符合特定標準。 通常適用於最佳選擇安全決策的典型約束是經濟考慮，例如：“足夠好，但盡可能便宜”。

程序化決策

March 和 Simon (1993) 探討了人類決策制定與組織決策制定之間的相似之處，認為組織永遠不可能是完全理性的，因為其成員的信息處理能力有限。 據稱，決策者充其量只能實現有限形式的理性，因為他們 (1) 通常必鬚根據不完整的信息採取行動，(2) 只能探索與任何給定決策相關的有限數量的備選方案， (3) 無法為結果賦予準確的價值。 March 和 Simon 認為，對人類理性的限制在我們組織的結構和運作模式中已經制度化。 為了使決策過程易於管理，組織以多種方式對決策過程進行碎片化、常規化和限制。 部門和工作單位具有分割組織環境、劃分職責的作用，從而簡化了管理者、主管和工人的利益範圍和決策制定。 組織層級執行類似的功能，提供解決問題的渠道，使生活更易於管理。 這創造了一種關注、解釋和操作的結構，對組織環境中個人決策者的“理性”選擇產生了至關重要的影響。 March 和 Simon 將這些有組織的反應命名為 表演節目或者乾脆 節目。 期限 程序 並不意味著完全剛性。 程序的內容可能會適應啟動它的大量特性。 該程序也可能以獨立於啟動刺激的數據為條件。 那麼它更恰當地稱為 績效策略.

一組活動被視為常規化到通過對定義的刺激的固定反應的發展簡化了選擇的程度。 如果搜索已被消除，但選擇仍然以明確定義的系統計算例程的形式存在，則該活動被指定為 例行化的. 活動被認為是非例行的，因為它們之前必須有解決問題的方案製定活動。 Hale 等人所做的區分。 (1994)（如上所述）在執行、規劃和系統結構/管理的層次之間，對決策過程的結構具有相似的影響。

編程以兩種方式影響決策制定：(1) 通過定義決策過程應該如何運行、誰應該參與等等，以及 (2) 根據手頭的信息和備選方案規定要做出的選擇。 編程的影響一方面是積極的，因為它們可以提高決策過程的效率並確保問題不會懸而未決，而是以結構良好的方式進行處理。 另一方面，嚴格的編程可能會妨礙靈活性，而這種靈活性在決策過程的問題解決階段尤其需要，以便生成新的解決方案。 例如，許多航空公司已經制定了處理報告偏差的固定程序，即所謂的飛行報告或維修報告，要求每個案例都由指定人員進行審查，並根據情況做出預防措施的決定。事件。 有時決定可能是不採取任何行動，但程序確保這樣的決定是深思熟慮的，而不是疏忽的結果，並且有負責任的決策者參與決策。

活動的計劃程度會影響冒險行為。 Wagenaar (1990) 認為大多數事故是常規行為的結果，沒有考慮任何風險。 真正的風險問題發生在組織的更高級別，即做出非程序化決策的地方。 但風險往往不是有意識的。 它們往往是對與安全無直接關係但安全運行的先決條件受到無意影響的問題作出決定的結果。 因此，經理和其他高層決策者更經常 允許風險的機會 比 承擔風險。

決策、權力和利益衝突

影響決策過程結果的能力是公認的權力來源，並且在組織理論文獻中引起了相當大的關注。 由於組織處於大型決策系統中，個人或團體可以對組織的決策過程產生重大影響。 根據 Morgan (1986) 的說法，決策中使用的權力種類可以分為以下三個相互關聯的要素：

1. 決策前提。 對決定的影響 處所 可以通過多種方式發揮作用。 “做出”決定的最有效方法之一是允許它默認做出。 因此，組織內的大部分政治活動都取決於對議程和其他決策前提的控制，這些前提和決策前提會影響特定決策的處理方式，可能以完全阻止某些核心問題浮出水面的方式進行。 此外，決策前提是由嵌入在那些詞彙選擇、交流結構、態度、信仰、規則和程序中的不引人注目的控制所操縱的，這些都是不加質疑地接受的。 這些因素通過我們思考和行動的方式來影響決策。 根據 Morgan (1986) 的說法，對問題和問題是什麼以及如何解決它們的看法通常充當精神緊身衣，阻止我們看到表達我們基本關注的其他方式和可用的替代行動方案。
2. 決策過程。 決策控制 流程 通常比決策前提的控制更明顯。 如何處理一個問題涉及到誰應該參與、什麼時候做出決定、會議應該如何處理、如何報告等問題。 指導決策制定的基本規則是組織成員可以操縱以影響結果的重要變量。
3. 決策問題和目標。 控制決策制定的最後一種方法是影響 問題和目標 要解決的問題和要採用的評價標準。 個人可以通過準備報告和參與決策所依據的討論來最直接地塑造問題和目標。 通過強調特定限制的重要性，選擇和評估將要做出決定的備選方案，並強調某些價值觀或結果的重要性，決策者可以對討論中產生的決定施加相當大的影響。

一些決策問題可能會帶來利益衝突——例如，在管理層和員工之間。 關於真正問題的定義可能會出現分歧——Rittel 和 Webber (1973) 將其描述為“邪惡”問題，以區別於獲得同意方面的“溫和”問題。 在其他情況下，各方可能就問題定義達成一致，但未就問題應如何解決、可接受的解決方案或解決方案的標準達成一致。 衝突各方的態度或策略不僅會決定他們解決問題的行為，還會決定通過談判達成可接受的解決方案的前景。 重要的變量是各方如何嘗試滿足自己和另一方的顧慮（圖 3）。 成功的合作需要雙方對自己的需求有主見，但同時願意平等地考慮對方的需求。

圖 3. 五種談判行為風格

Thompson 和 Tuden (1959) 開發了另一種有趣的類型學，它基於目標和手段之間的一致性程度（引用自 Koopman 和 Pool 1991）。 作者根據各方對問題起因的看法以及對結果的偏好，提出了什麼是“最合適的策略”（圖 4）。

圖 4. 問題解決策略的類型

如果就目標和手段達成一致，則可以計算出決策——例如，由一些專家製定。 如果達到預期目的的方法不明確，這些專家將不得不通過協商（多數判斷）達成解決方案。 如果目標有任何衝突，有關各方有必要進行協商。 但是，如果在目標和手段上都缺乏共識，組織就真的岌岌可危了。 這種情況需要有魅力的領導才能“激發”衝突各方都能接受的解決方案。

因此，在組織框架內進行決策開闢了遠超理性選擇或個人問題解決模型的視角。 決策過程必須在組織和管理過程的框架內看待，其中理性的概念可能具有新的和不同的含義，不同於那些由嵌入在運籌學模型中的理性選擇方法的邏輯性所定義的含義。 在安全管理範圍內進行的決策必須從這樣一個角度來考慮，以便充分理解手頭決策問題的所有方面。

總結和結論

決策通常可以描述為從初始情況（初始狀態）開始的過程，決策者認為該初始情況偏離了期望的目標情況（目標狀態），儘管他們事先不知道如何將初始狀態更改為目標狀態 (Huber 1989)。 問題解決者通過應用一個或多個將初始狀態轉換為目標狀態 運營商, 或改變狀態的活動。 通常需要一系列操作員才能實現所需的更改。

有關該主題的研究文獻並未就如何就安全問題​​做出決策提供簡單的答案； 因此，決策方法必須是理性和合乎邏輯的。 理性選擇理論代表瞭如何做出最佳決策的優雅概念。 然而，在安全管理中，理性選擇理論並不容易應用。 最明顯的限制是缺乏關於完整性和後果知識的潛在選擇的有效和可靠的數據。 另一個困難是概念 合理的 假設有一個恩人，這可能會有所不同，具體取決於在決策情況下選擇的觀點。 然而，理性選擇的方法可能仍然有助於指出將要做出的決定的一些困難和不足。

通常，挑戰不是在不同的行動之間做出明智的選擇，而是分析情況以找出真正的問題所在。 在分析安全管理問題時，結構化往往是最重要的任務。 了解問題是找到可接受的解決方案的先決條件。 解決問題最重要的問題不是確定單一的優越方法，考慮到風險評估和安全管理領域內的廣泛問題，這種方法可能不存在。 重點是採用結構化的方法並記錄以程序和評估可追溯的方式做出的分析和決策。

組織將通過程序化的行動來管理他們的一些決策。 決策程序的程序化或固定程序在安全管理中可能非常有用。 一個例子是一些公司如何處理報告的偏差和未遂事故。 如果安全問題和決策規則明確，編程可以成為控制組織決策過程的有效方式。

在現實生活中，決策發生在有時會出現利益衝突的組織和社會環境中。 對問題是什麼、標准或建議解決方案的可接受性的不同看法可能會阻礙決策過程。 了解既得利益的存在和可能產生的影響有助於做出各方都能接受的決定。 安全管理包括各種各樣的問題，這取決於問題所涉及的生命週期、組織級別和問題解決或危害緩解的階段。 從這個意義上說，有關安全的決策在範圍和性質上與任何其他管理問題的決策一樣廣泛。

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