La cultura della sicurezza è un nuovo concetto tra i professionisti della sicurezza e i ricercatori accademici. Si può ritenere che la cultura della sicurezza includa vari altri concetti che si riferiscono ad aspetti culturali della sicurezza sul lavoro, come atteggiamenti e comportamenti verso la sicurezza, nonché il clima di sicurezza sul posto di lavoro, a cui si fa riferimento più comunemente e sono abbastanza ben documentati.

Sorge la domanda se la cultura della sicurezza sia solo una nuova parola usata per sostituire vecchie nozioni o porti nuovi contenuti sostanziali che possono ampliare la nostra comprensione delle dinamiche di sicurezza nelle organizzazioni? La prima sezione di questo articolo risponde a questa domanda definendo il concetto di cultura della sicurezza ed esplorandone le potenziali dimensioni.

Un'altra questione che può essere sollevata sulla cultura della sicurezza riguarda il suo rapporto con le prestazioni di sicurezza delle imprese. È accettato che imprese simili classificate in una data categoria di rischio spesso differiscono per quanto riguarda le loro effettive prestazioni in materia di sicurezza. La cultura della sicurezza è un fattore di efficacia della sicurezza e, in caso affermativo, quale tipo di cultura della sicurezza riuscirà a contribuire a un impatto desiderabile? Questa domanda viene affrontata nella seconda sezione dell'articolo esaminando alcune prove empiriche rilevanti riguardanti l'impatto della cultura della sicurezza sulle prestazioni di sicurezza.

La terza sezione affronta la questione pratica della gestione della cultura della sicurezza, al fine di aiutare i dirigenti e gli altri responsabili organizzativi a costruire una cultura della sicurezza che contribuisca alla riduzione degli infortuni sul lavoro.

Cultura della sicurezza: concetto e realtà

Il concetto di cultura della sicurezza non è ancora ben definito e si riferisce a un'ampia gamma di fenomeni. Alcuni di questi sono già stati parzialmente documentati, come gli atteggiamenti e i comportamenti di dirigenti o lavoratori nei confronti del rischio e della sicurezza (Andriessen 1978; Cru e Dejours 1983; Dejours 1992; Dodier 1985; Eakin 1992; Eyssen, Eakin-Hoffman e Spengler 1980 ; Haas 1977). Questi studi sono importanti per presentare prove circa la natura sociale e organizzativa degli atteggiamenti e dei comportamenti di sicurezza degli individui (Simard 1988). Tuttavia, concentrandosi su particolari attori organizzativi come dirigenti o lavoratori, non affrontano la questione più ampia del concetto di cultura della sicurezza, che caratterizza le organizzazioni.

Un filone di ricerca più vicino all'approccio globale enfatizzato dal concetto di cultura della sicurezza è rappresentato dagli studi sul clima di sicurezza sviluppatisi a partire dagli anni '1980. Il concetto di clima di sicurezza si riferisce alle percezioni che i lavoratori hanno del loro ambiente di lavoro, in particolare il livello di preoccupazione e attività di sicurezza della direzione e il loro stesso coinvolgimento nel controllo dei rischi sul lavoro (Brown e Holmes 1986; Dedobbeleer e Béland 1991; Zohar 1980). Teoricamente, si ritiene che i lavoratori sviluppino e utilizzino tali insiemi di percezioni per accertare ciò che credono ci si aspetti da loro all'interno dell'ambiente organizzativo e si comportino di conseguenza. Sebbene concettualizzato come un individuale attributo dal punto di vista psicologico, le percezioni che formano il clima di sicurezza danno una valutazione preziosa della reazione comune dei lavoratori a un organizzativa attributo socialmente e culturalmente costruito, in questo caso dalla gestione della sicurezza sul lavoro. Di conseguenza, sebbene il clima di sicurezza non catturi completamente la cultura della sicurezza, può essere visto come una fonte di informazioni sulla cultura della sicurezza di un luogo di lavoro.

La cultura della sicurezza è un concetto che (1) include i valori, le convinzioni e i principi che fungono da fondamento per il sistema di gestione della sicurezza e (2) include anche l'insieme di pratiche e comportamenti che esemplificano e rafforzano tali principi di base. Queste credenze e pratiche lo sono significati prodotti dai membri dell'organizzazione nella loro ricerca di strategie per affrontare questioni come i rischi professionali, gli incidenti e la sicurezza sul lavoro. Questi significati (credenze e pratiche) non solo sono condivisi in una certa misura dai membri del mondo del lavoro, ma fungono anche da fonte primaria di attività motivate e coordinate per quanto riguarda la questione della sicurezza sul lavoro. Se ne deduce che la cultura dovrebbe essere differenziata sia dalle concrete strutture di sicurezza sul lavoro (presenza di un dipartimento sicurezza, di un comitato congiunto sicurezza e salute e così via) sia dai programmi esistenti di sicurezza sul lavoro (costituiti da attività di identificazione e controllo dei pericoli come ispezioni sul posto di lavoro, indagini sugli incidenti, analisi della sicurezza sul lavoro e così via).

Petersen (1993) sostiene che la cultura della sicurezza "è al centro del modo in cui gli elementi o gli strumenti dei sistemi di sicurezza... vengono utilizzati" fornendo il seguente esempio:

Due società avevano una politica simile di indagine su incidenti e inconvenienti come parte dei loro programmi di sicurezza. Incidenti simili si sono verificati in entrambe le società e sono state avviate indagini. Nella prima azienda, il preposto ha rilevato che i lavoratori coinvolti si comportavano in modo non sicuro, li ha immediatamente avvertiti dell'infrazione alla sicurezza e ha aggiornato i loro registri personali di sicurezza. Il dirigente preposto ha riconosciuto a questo preposto il rispetto della sicurezza sul lavoro. Nella seconda società, il preposto ha considerato le circostanze dell'incidente, ovvero che si è verificato mentre l'operatore era sotto forte pressione per rispettare le scadenze di produzione dopo un periodo di problemi di manutenzione meccanica che avevano rallentato la produzione, e in un contesto in cui l'attenzione dei dipendenti è stato tratto dalle pratiche di sicurezza perché i recenti tagli aziendali hanno preoccupato i lavoratori per la sicurezza del loro posto di lavoro. I funzionari dell'azienda hanno riconosciuto il problema della manutenzione preventiva e hanno tenuto un incontro con tutti i dipendenti in cui hanno discusso dell'attuale situazione finanziaria e hanno chiesto ai lavoratori di mantenere la sicurezza mentre lavorano insieme per migliorare la produzione in vista di aiutare la redditività dell'azienda.

"Perché", ha chiesto Petersen, "una società ha incolpato il dipendente, ha compilato i moduli di indagine sull'incidente ed è tornata al lavoro mentre l'altra società ha scoperto di dover affrontare colpe a tutti i livelli dell'organizzazione?" La differenza sta nelle culture della sicurezza, non nei programmi di sicurezza stessi, anche se il modo culturale in cui questo programma viene messo in pratica, e i valori e le convinzioni che danno significato alle pratiche effettive, determinano in gran parte se il programma ha un contenuto e un impatto reali sufficienti.

Da questo esempio, emerge che l'alta direzione è un attore chiave i cui principi e le cui azioni in materia di sicurezza sul lavoro contribuiscono ampiamente a stabilire la cultura della sicurezza aziendale. In entrambi i casi, i supervisori hanno risposto secondo quello che percepivano come “il modo giusto di fare le cose”, percezione che era stata rafforzata dalle conseguenti azioni del top management. Ovviamente, nel primo caso, l'alta direzione ha privilegiato un approccio “by the book”, ovvero un controllo della sicurezza burocratico e gerarchico, mentre nel secondo caso l'approccio è stato più completo e favorevole all'impegno dei dirigenti e dei lavoratori partecipazione alla sicurezza sul lavoro. Sono possibili anche altri approcci culturali. Ad esempio, Eakin (1992) ha dimostrato che nelle aziende molto piccole è comune che il top manager deleghi completamente la responsabilità per la sicurezza ai lavoratori.

Questi esempi sollevano l'importante questione delle dinamiche di una cultura della sicurezza e dei processi coinvolti nella costruzione, manutenzione e cambiamento della cultura organizzativa in materia di sicurezza sul lavoro. Uno di questi processi è la leadership dimostrata dai top manager e da altri leader organizzativi, come i funzionari sindacali. L'approccio della cultura organizzativa ha contribuito a rinnovare gli studi sulla leadership nelle organizzazioni mostrando l'importanza del ruolo personale dei leader sia naturali che organizzativi nel dimostrare l'impegno per i valori e la creazione di significati condivisi tra i membri dell'organizzazione (Nadler e Tushman 1990; Schein 1985). L'esempio di Petersen della prima azienda illustra una situazione in cui la leadership del top management era strettamente strutturale, una questione meramente di stabilire e rafforzare la conformità al programma di sicurezza e alle regole. Nella seconda azienda, i top manager hanno dimostrato un approccio più ampio alla leadership, combinando un ruolo strutturale nel decidere di concedere il tempo necessario per eseguire la necessaria manutenzione preventiva con un ruolo personale nell'incontrare i dipendenti per discutere di sicurezza e produzione in una situazione finanziaria difficile. Infine, nello studio di Eakin, i senior manager di alcune piccole imprese sembrano non svolgere alcun ruolo di leadership.

Altri attori organizzativi che giocano un ruolo molto importante nelle dinamiche culturali della sicurezza sul lavoro sono i quadri ei quadri. Nel loro studio su più di mille supervisori di prima linea, Simard e Marchand (1994) mostrano che una forte maggioranza di supervisori è coinvolta nella sicurezza sul lavoro, sebbene i modelli culturali del loro coinvolgimento possano differire. In alcuni luoghi di lavoro, il modello dominante è quello che chiamano "coinvolgimento gerarchico" ed è più orientato al controllo; in altre organizzazioni il modello è il “coinvolgimento partecipativo”, perché i supervisori incoraggiano e consentono ai propri dipendenti di partecipare alle attività di prevenzione degli infortuni; e in una piccola minoranza di organizzazioni, i supervisori si ritirano e lasciano la sicurezza ai lavoratori. È facile vedere la corrispondenza tra questi stili di gestione della sicurezza di supervisione e quanto detto in precedenza sui modelli di leadership dei dirigenti di livello superiore nella sicurezza sul lavoro. Empiricamente, tuttavia, lo studio di Simard e Marchand mostra che la correlazione non è perfetta, una circostanza che supporta l'ipotesi di Petersen secondo cui uno dei problemi principali di molti dirigenti è come costruire una cultura della sicurezza forte e orientata alle persone tra le classi medie e gestione di vigilanza. Parte di questo problema può essere dovuto al fatto che la maggior parte dei dirigenti di livello inferiore è ancora prevalentemente orientata alla produzione e incline a incolpare i lavoratori per incidenti sul lavoro e altri incidenti di sicurezza (DeJoy 1987 e 1994; Taylor 1981).

Questa enfasi sulla gestione non deve essere vista come una mancanza di considerazione dell'importanza dei lavoratori nelle dinamiche della cultura della sicurezza nei luoghi di lavoro. La motivazione ei comportamenti dei lavoratori in materia di sicurezza sul lavoro sono influenzati dalle percezioni che hanno della priorità data alla sicurezza sul lavoro dai loro superiori e dirigenti (Andriessen 1978). Questo modello di influenza dall'alto verso il basso è stato dimostrato in numerosi esperimenti comportamentali, utilizzando il feedback positivo dei manager per rafforzare la conformità alle regole formali di sicurezza (McAfee e Winn 1989; Näsänen e Saari 1987). Inoltre, i lavoratori formano spontaneamente gruppi di lavoro quando l'organizzazione del lavoro offre condizioni adeguate che consentono loro di essere coinvolti nella gestione formale o informale della sicurezza e nella regolamentazione del posto di lavoro (Cru e Dejours 1983; Dejours 1992; Dwyer 1992). Quest'ultimo modello di comportamento dei lavoratori, più orientato alle iniziative di sicurezza dei gruppi di lavoro e alla loro capacità di autoregolamentazione, può essere utilizzato positivamente dal management per sviluppare il coinvolgimento e la sicurezza dei lavoratori nella costruzione di una cultura della sicurezza sul posto di lavoro.

Cultura della sicurezza e prestazioni di sicurezza

Vi è un numero crescente di prove empiriche sull'impatto della cultura della sicurezza sulle prestazioni di sicurezza. Numerosi studi hanno indagato le caratteristiche delle aziende con bassi tassi di infortunio, confrontandole generalmente con aziende simili con tassi di infortunio superiori alla media. Un risultato abbastanza consistente di questi studi, condotti sia nei paesi industrializzati che in quelli in via di sviluppo, sottolinea l'importanza dell'impegno e della leadership per la sicurezza dei senior manager per le prestazioni di sicurezza (Chew 1988; Hunt e Habeck 1993; Shannon et al. 1992; Smith et al. 1978). Inoltre, la maggior parte degli studi mostra che nelle aziende con tassi di infortunio più bassi, il coinvolgimento personale dei top manager nella sicurezza sul lavoro è importante almeno quanto le loro decisioni nella strutturazione del sistema di gestione della sicurezza (funzioni che includerebbero l'impiego di risorse finanziarie e professionali e la creazione di politiche e programmi, ecc.). Secondo Smith et al. (1978) il coinvolgimento attivo dei dirigenti senior funge da motivatore per tutti i livelli di gestione mantenendo alto il loro interesse attraverso la partecipazione e per i dipendenti dimostrando l'impegno della direzione per il loro benessere. I risultati di molti studi suggeriscono che uno dei modi migliori per dimostrare e promuovere i suoi valori umanistici e la filosofia orientata alle persone è che l'alta dirigenza partecipi ad attività altamente visibili, come ispezioni sulla sicurezza sul lavoro e incontri con i dipendenti.

Numerosi studi sul rapporto tra cultura della sicurezza e prestazioni di sicurezza individuano i comportamenti di sicurezza dei supervisori di prima linea, dimostrando che il coinvolgimento dei supervisori in un approccio partecipativo alla gestione della sicurezza è generalmente associato a tassi di incidenti inferiori (Chew 1988; Mattila, Hyttinen e Rantanen 1994 ; Simard e Marchand 1994; Smith et al. 1978). Tale modello di comportamento dei supervisori è esemplificato da frequenti interazioni e comunicazioni formali e informali con i lavoratori in materia di lavoro e sicurezza, prestando attenzione al monitoraggio delle prestazioni di sicurezza dei lavoratori e fornendo feedback positivi, nonché sviluppando il coinvolgimento dei lavoratori nelle attività di prevenzione degli infortuni . Inoltre, le caratteristiche di un'efficace supervisione della sicurezza sono le stesse di una generale efficiente supervisione delle operazioni e della produzione, avvalorando così l'ipotesi che esista una stretta connessione tra un'efficiente gestione della sicurezza e una buona gestione generale.

È dimostrato che una forza lavoro orientata alla sicurezza è un fattore positivo per le prestazioni di sicurezza dell'azienda. Tuttavia, la percezione e la concezione dei comportamenti di sicurezza dei lavoratori non dovrebbero ridursi alla sola prudenza e al rispetto delle regole di sicurezza della direzione, sebbene numerosi esperimenti comportamentali abbiano dimostrato che un livello più elevato di conformità dei lavoratori alle pratiche di sicurezza riduce i tassi di infortuni (Saari 1990). In effetti, anche l'empowerment e il coinvolgimento attivo della forza lavoro sono documentati come fattori di successo dei programmi di sicurezza sul lavoro. A livello di luogo di lavoro, alcuni studi offrono la prova che i comitati congiunti per la salute e la sicurezza (composti da membri ben formati in materia di sicurezza sul lavoro, cooperano nell'espletamento del loro mandato e sono supportati dai loro collegi elettorali) contribuiscono in modo significativo alle prestazioni di sicurezza dell'azienda (Chew 1988; Rees 1988; Tuohy e Simard 1992). Allo stesso modo, a livello di officina, i gruppi di lavoro che sono incoraggiati dal management a sviluppare la sicurezza e l'autoregolamentazione del team generalmente hanno migliori prestazioni in termini di sicurezza rispetto ai gruppi di lavoro soggetti all'autoritarismo e alla disintegrazione sociale (Dwyer 1992; Lanier 1992).

Si può concludere dalle prove scientifiche di cui sopra che un particolare tipo di cultura della sicurezza è più favorevole alle prestazioni di sicurezza. In breve, questa cultura della sicurezza combina la leadership e il supporto del top management, l'impegno del management inferiore e il coinvolgimento dei dipendenti nella sicurezza sul lavoro. In realtà, una tale cultura della sicurezza è quella che ottiene un punteggio elevato su quelle che potrebbero essere concettualizzate come le due dimensioni principali del concetto di cultura della sicurezza, vale a dire missione di sicurezza ed coinvolgimento per la sicurezza, come mostrato in figura 1.

Figura 1. Tipologia delle colture di sicurezza

Missione di sicurezza si riferisce alla priorità data alla sicurezza sul lavoro nella mission aziendale. La letteratura sulla cultura organizzativa sottolinea l'importanza di una definizione esplicita e condivisa di una missione che scaturisca e sostenga i valori chiave dell'organizzazione (Denison 1990). Di conseguenza, la dimensione della missione di sicurezza riflette il grado in cui la sicurezza e la salute sul lavoro sono riconosciute dal top management come un valore chiave dell'azienda e il grado in cui i dirigenti di livello superiore utilizzano la loro leadership per promuovere l'internalizzazione di questo valore nei sistemi di gestione e pratiche. Si può quindi ipotizzare che un forte senso della missione di sicurezza (+) abbia un impatto positivo sulle prestazioni di sicurezza perché motiva i singoli membri del posto di lavoro ad adottare comportamenti mirati in materia di sicurezza sul lavoro e facilita il coordinamento definendo un obiettivo comune e un criterio esterno per orientare il comportamento.

Coinvolgimento della sicurezza è il luogo in cui supervisori e dipendenti si uniscono per sviluppare la sicurezza del team a livello di officina. La letteratura sulla cultura organizzativa supporta l'argomento secondo cui alti livelli di coinvolgimento e partecipazione contribuiscono alla performance perché creano tra i membri dell'organizzazione un senso di proprietà e responsabilità che porta a un maggiore impegno volontario che facilita il coordinamento dei comportamenti e riduce la necessità di espliciti sistemi di controllo burocratico (Denison 1990). Inoltre, alcuni studi mostrano che il coinvolgimento può essere una strategia dei dirigenti per prestazioni efficaci così come una strategia dei lavoratori per un ambiente di lavoro migliore (Lawler 1986; Walton 1986).

Secondo la figura 1, i luoghi di lavoro che combinano un livello elevato di queste due dimensioni dovrebbero essere caratterizzati da ciò che chiamiamo an cultura della sicurezza integrata, il che significa che la sicurezza sul lavoro è integrata nella cultura organizzativa come valore chiave e nei comportamenti di tutti i membri dell'organizzazione, rafforzando così il coinvolgimento dai top manager fino ai dipendenti di base. L'evidenza empirica sopra menzionata supporta l'ipotesi che questo tipo di cultura della sicurezza dovrebbe portare i luoghi di lavoro alle migliori prestazioni di sicurezza rispetto ad altri tipi di cultura della sicurezza.

La gestione di una cultura della sicurezza integrata

La gestione di una cultura della sicurezza integrata richiede innanzitutto la volontà del senior management di incorporarla nella cultura organizzativa dell'azienda. Questo non è un compito semplice. Va ben oltre l'adozione di una politica aziendale ufficiale che sottolinea il valore chiave e la priorità data alla sicurezza sul lavoro e alla filosofia della sua gestione, sebbene in realtà l'integrazione della sicurezza sul lavoro nei valori fondamentali dell'organizzazione sia una pietra angolare nella costruzione di una sicurezza integrata cultura. In effetti, l'alta direzione dovrebbe essere consapevole che tale politica è il punto di partenza di un importante processo di cambiamento organizzativo, dal momento che la maggior parte delle organizzazioni non funziona ancora secondo una cultura della sicurezza integrata. Naturalmente, i dettagli della strategia di cambiamento varieranno a seconda di quale sia già la cultura della sicurezza esistente sul luogo di lavoro (vedere celle A, B e C della figura 1). In ogni caso, una delle questioni fondamentali è che il top management si comporti in modo congruente con tale politica (in altre parole, metta in pratica ciò che essa predica). Questo fa parte della leadership personale che i top manager dovrebbero dimostrare nell'implementare e far rispettare tale politica. Un'altra questione chiave è che l'alta dirigenza faciliti la strutturazione o la ristrutturazione di vari sistemi di gestione formali in modo da sostenere la costruzione di una cultura della sicurezza integrata. Ad esempio, se l'attuale cultura della sicurezza è burocratica, il ruolo del personale addetto alla sicurezza e del comitato congiunto per la salute e la sicurezza dovrebbe essere riorientato in modo tale da sostenere lo sviluppo del coinvolgimento dei supervisori e dei gruppi di lavoro in materia di sicurezza. Allo stesso modo, il sistema di valutazione delle prestazioni dovrebbe essere adattato in modo da riconoscere la responsabilità dei dirigenti di livello inferiore e le prestazioni dei gruppi di lavoro in materia di sicurezza sul lavoro.

Anche i dirigenti di livello inferiore, e in particolare i supervisori, svolgono un ruolo fondamentale nella gestione di una cultura della sicurezza integrata. Più specificamente, dovrebbero essere responsabili delle prestazioni di sicurezza dei loro gruppi di lavoro e dovrebbero incoraggiare i lavoratori a partecipare attivamente alla sicurezza sul lavoro. Secondo Petersen (1993), la maggior parte dei dirigenti di livello inferiore tende ad essere cinica nei confronti della sicurezza perché si confronta con la realtà dei messaggi contrastanti dei dirigenti superiori e con la promozione di vari programmi che vanno e vengono con scarso impatto duraturo. Pertanto, la costruzione di una cultura della sicurezza integrata spesso può richiedere un cambiamento nel modello di comportamento in materia di sicurezza dei supervisori.

Secondo un recente studio di Simard e Marchand (1995), un approccio sistematico al cambiamento del comportamento dei supervisori è la strategia più efficiente per effettuare il cambiamento. Tale approccio consiste in fasi coerenti e attive volte a risolvere tre problemi principali del processo di cambiamento: (1) la resistenza degli individui al cambiamento, (2) l'adattamento dei sistemi formali di gestione esistenti in modo da supportare il processo di cambiamento e (3 ) la formazione delle dinamiche politiche e culturali informali dell'organizzazione. Gli ultimi due problemi possono essere affrontati dalla leadership personale e strutturale dei dirigenti superiori, come menzionato nel paragrafo precedente. Tuttavia, nei luoghi di lavoro sindacalizzati, questa leadership dovrebbe modellare le dinamiche politiche dell'organizzazione in modo da creare un consenso con i leader sindacali riguardo allo sviluppo della gestione partecipativa della sicurezza a livello di officina. Per quanto riguarda il problema della resistenza dei supervisori al cambiamento, non dovrebbe essere gestito con un approccio di comando e controllo, ma con un approccio consultivo che aiuti i supervisori a partecipare al processo di cambiamento ea sviluppare un senso di appartenenza. Tecniche come il focus group e il comitato ad hoc, che consentono ai supervisori e ai gruppi di lavoro di esprimere le proprie preoccupazioni sulla gestione della sicurezza e di impegnarsi in un processo di risoluzione dei problemi, sono frequentemente utilizzate, in combinazione con un'adeguata formazione dei supervisori sulla gestione partecipativa ed efficace della supervisione .

Non è facile concepire una cultura della sicurezza veramente integrata in un luogo di lavoro che non ha un comitato paritetico per la salute e la sicurezza o un delegato per la sicurezza dei lavoratori. Tuttavia, molti paesi industrializzati e alcuni paesi in via di sviluppo ora dispongono di leggi e regolamenti che incoraggiano o obbligano i luoghi di lavoro a istituire tali comitati e delegati. Il rischio è che questi comitati e delegati possano diventare meri sostituti del reale coinvolgimento e responsabilizzazione dei dipendenti nella sicurezza sul lavoro a livello di officina, servendo così a rafforzare una cultura burocratica della sicurezza. Al fine di sostenere lo sviluppo di una cultura della sicurezza integrata, i comitati misti e i delegati dovrebbero promuovere un approccio di gestione della sicurezza decentralizzato e partecipativo, ad esempio (1) organizzando attività che sensibilizzino i dipendenti sui pericoli sul posto di lavoro e sui comportamenti a rischio (2 ) progettare procedure e programmi di formazione che consentano ai supervisori e ai gruppi di lavoro di risolvere molti problemi di sicurezza a livello di officina, (3) partecipare alla valutazione delle prestazioni di sicurezza sul posto di lavoro e (4) fornire feedback di rinforzo a supervisori e lavoratori.

Un altro potente mezzo per promuovere una cultura della sicurezza integrata tra i dipendenti è condurre un'indagine sulla percezione. I lavoratori in genere sanno dove sono molti dei problemi di sicurezza, ma poiché nessuno chiede loro la loro opinione, resistono a farsi coinvolgere nel programma di sicurezza. Un'indagine anonima sulla percezione è un mezzo per rompere questa situazione di stallo e promuovere il coinvolgimento dei dipendenti in materia di sicurezza, fornendo al contempo all'alta dirigenza un feedback che può essere utilizzato per migliorare la gestione del programma di sicurezza. Tale indagine può essere effettuata utilizzando un metodo di intervista combinato con un questionario somministrato a tutti oa un campione statisticamente valido di dipendenti (Bailey 1993; Petersen 1993). Il follow-up del sondaggio è fondamentale per costruire una cultura della sicurezza integrata. Una volta che i dati sono disponibili, il top management dovrebbe procedere con il processo di cambiamento creando gruppi di lavoro ad hoc con la partecipazione di ogni livello dell'organizzazione, compresi i lavoratori. Ciò fornirà diagnosi più approfondite dei problemi individuati nell'indagine e raccomanderà modi per migliorare gli aspetti della gestione della sicurezza che ne hanno bisogno. Tale indagine di percezione può essere ripetuta ogni anno o due, al fine di valutare periodicamente il miglioramento del loro sistema di gestione della sicurezza e della loro cultura.

Di ritorno

Viviamo in un'era di nuove tecnologie e sistemi di produzione più complessi, in cui le fluttuazioni dell'economia globale, le esigenze dei clienti e gli accordi commerciali influenzano i rapporti di un'organizzazione del lavoro (Moravec 1994). Le industrie stanno affrontando nuove sfide nella creazione e nel mantenimento di un ambiente di lavoro sano e sicuro. In diversi studi, gli sforzi per la sicurezza del management, l'impegno e il coinvolgimento del management nella sicurezza così come la qualità del management sono stati sottolineati come elementi chiave del sistema di sicurezza (Mattila, Hyttinen e Rantanen 1994; Dedobbeleer e Béland 1989; Smith 1989; Heinrich, Petersen e Roos 1980; Simonds e Shafai-Sahrai 1977; Komaki 1986; Smith et al. 1978).

Secondo Hansen (1993a), l'impegno del management per la sicurezza non è sufficiente se si tratta di uno stato passivo; solo una leadership attiva e visibile che crea un clima favorevole alla performance può guidare con successo un'azienda verso un posto di lavoro sicuro. Rogers (1961) ha indicato che "se l'amministratore, o leader militare o industriale, crea un tale clima all'interno dell'organizzazione, allora il personale diventerà più auto-reattivo, più creativo, più capace di adattarsi a nuovi problemi, più fondamentalmente cooperativo". La leadership della sicurezza è quindi vista come la promozione di un clima in cui il lavoro sicuro è apprezzato: un clima di sicurezza.

Sono state fatte pochissime ricerche sul concetto di clima di sicurezza (Zohar 1980; Brown e Holmes 1986; Dedobbeleer e Béland 1991; Oliver, Tomas e Melia 1993; Melia, Tomas e Oliver 1992). Le persone nelle organizzazioni incontrano migliaia di eventi, pratiche e procedure e percepiscono questi eventi in insiemi correlati. Ciò implica che gli ambienti di lavoro hanno numerosi climi e che il clima di sicurezza è visto come uno di questi. Poiché il concetto di clima è un fenomeno complesso e multilivello, la ricerca sul clima organizzativo è stata afflitta da problemi teorici, concettuali e di misurazione. Sembra quindi cruciale esaminare questi problemi nella ricerca sul clima di sicurezza se il clima di sicurezza deve rimanere un argomento di ricerca praticabile e uno strumento manageriale valido.

Il clima di sicurezza è stato considerato un concetto significativo che ha notevoli implicazioni per la comprensione delle prestazioni dei dipendenti (Brown e Holmes 1986) e per assicurare il successo nel controllo degli infortuni (Matttila, Hyttinen e Rantanen 1994). Se le dimensioni del clima di sicurezza possono essere valutate con precisione, la direzione può utilizzarle sia per riconoscere che per valutare potenziali aree problematiche. Inoltre, i risultati della ricerca ottenuti con un punteggio del clima di sicurezza standardizzato possono produrre utili confronti tra i settori, indipendentemente dalle differenze nella tecnologia e nei livelli di rischio. Un punteggio sul clima di sicurezza può quindi servire come linea guida nella definizione della politica di sicurezza di un'organizzazione del lavoro. Questo articolo esamina il concetto di clima di sicurezza nel contesto della letteratura sul clima organizzativo, discute la relazione tra politica di sicurezza e clima di sicurezza ed esamina le implicazioni del concetto di clima di sicurezza per la leadership nello sviluppo e nell'applicazione di una politica di sicurezza in un'organizzazione industriale.

Il concetto di clima di sicurezza nella ricerca sul clima organizzativo

Ricerca sul clima organizzativo

Il clima organizzativo è un concetto popolare da tempo. Molteplici revisioni del clima organizzativo sono apparse dalla metà degli anni '1960 (Schneider 1975a; Jones e James 1979; Naylor, Pritchard e Ilgen 1980; Schneider e Reichers 1983; Glick 1985; Koys e DeCotiis 1991). Esistono diverse definizioni del concetto. Clima organizzativo è stato vagamente usato per riferirsi a un'ampia classe di variabili organizzative e percettive che riflettono le interazioni individuo-organizzazione (Glick 1985; Field e Abelson 1982; Jones e James 1979). Secondo Schneider (1975a), dovrebbe riferirsi a un'area di ricerca piuttosto che a una specifica unità di analisi oa un particolare insieme di dimensioni. Il termine clima organizzativo dovrebbe essere soppiantato dalla parola clima fare riferimento a un clima per qualcosa.

Lo studio dei climi nelle organizzazioni è stato difficile perché è un fenomeno complesso e multilivello (Glick 1985; Koys e DeCotiis 1991). Tuttavia, sono stati compiuti progressi nella concettualizzazione del costrutto climatico (Schneider e Reichers 1983; Koys e DeCotiis 1991). Una distinzione proposta da James e Jones (1974) tra climi psicologici e climi organizzativi ha ottenuto l'accettazione generale. La differenziazione è fatta in termini di livello di analisi. Il clima psicologico è studiato a livello individuale di analisi e il clima organizzativo è studiato a livello organizzativo di analisi. Se considerato come un attributo individuale, il termine clima psicologico è raccomandato. Se considerato come un attributo organizzativo, il termine clima organizzativo è visto come appropriato. Entrambi gli aspetti del clima sono considerati fenomeni multidimensionali, descrittivi della natura delle percezioni dei dipendenti delle loro esperienze all'interno di un'organizzazione del lavoro.

Sebbene la distinzione tra clima psicologico e clima organizzativo sia generalmente accettata, essa non ha districato la ricerca sul clima organizzativo dai suoi problemi concettuali e metodologici (Glick 1985). Uno dei problemi irrisolti è il problema dell'aggregazione. Il clima organizzativo è spesso definito come una semplice aggregazione del clima psicologico in un'organizzazione (James 1982; Joyce e Slocum 1984). La domanda è: come possiamo aggregare le descrizioni degli individui del loro ambiente di lavoro in modo da rappresentare un'unità sociale più ampia, l'organizzazione? Schneider e Reichers (1983) hanno notato che "è necessario un duro lavoro concettuale prima della raccolta dei dati in modo che (a) i gruppi di eventi valutati campionino il dominio rilevante dei problemi e (b) l'indagine sia relativamente descrittiva e si riferisca all'unità (vale a dire, individuo, sottosistema, organizzazione totale) di interesse per scopi analitici. Glick (1985) ha aggiunto che il clima organizzativo dovrebbe essere concettualizzato come un fenomeno organizzativo, non come una semplice aggregazione di clima psicologico. Ha anche riconosciuto l'esistenza di molteplici unità di teoria e analisi (vale a dire, individuale, subunità e organizzativa). Il clima organizzativo connota un'unità organizzativa della teoria; non si riferisce al clima di un individuo, di un gruppo di lavoro, di un'occupazione, di un dipartimento o di un posto di lavoro. Altre etichette e unità di teoria e analisi dovrebbero essere usate per il clima di un individuo e il clima di un gruppo di lavoro.

L'accordo percettivo tra i dipendenti di un'organizzazione ha ricevuto una notevole attenzione (Abbey e Dickson 1983; James 1982). Il basso accordo percettivo sulle misure del clima psicologico è attribuito sia a errori casuali che a fattori sostanziali. Poiché ai dipendenti viene chiesto di riferire sul clima dell'organizzazione e non sul loro clima psicologico o di gruppo di lavoro, si ritiene che molti degli errori casuali a livello individuale e le fonti di distorsione si annullino a vicenda quando le misure percettive vengono aggregate a livello organizzativo (Glick 1985 ). Per districare i climi psicologici e organizzativi e per stimare i contributi relativi dei processi organizzativi e psicologici come determinanti dei climi organizzativi e psicologici, l'uso di modelli multilivello sembra essere cruciale (Hox e Kreft 1994; Rabash e Woodhouse 1995). Questi modelli tengono conto dei livelli psicologici e organizzativi senza utilizzare misure medie dei climi organizzativi che di solito vengono prese su un campione rappresentativo di individui in un certo numero di organizzazioni. Si può dimostrare (Manson, Wong e Entwisle 1983) che le stime distorte delle medie climatiche organizzative e degli effetti delle caratteristiche organizzative sui climi risultano dall'aggregazione a livello organizzativo, misurazioni effettuate a livello individuale. La convinzione che gli errori di misurazione a livello individuale vengano annullati quando viene calcolata la media su un'organizzazione è infondata.

Un altro problema persistente con il concetto di clima è la specificazione di dimensioni appropriate del clima organizzativo e/o psicologico. Jones e James (1979) e Schneider (1975a) hanno suggerito di utilizzare dimensioni climatiche che potrebbero influenzare o essere associate ai criteri di interesse dello studio. Schneider e Reichers (1983) hanno esteso questa idea sostenendo che le organizzazioni del lavoro hanno climi diversi per cose specifiche come sicurezza, servizio (Schneider, Parkington e Buxton 1980), relazioni industriali interne (Bluen e Donald 1991), produzione, sicurezza e qualità. Sebbene il criterio di riferimento fornisca una certa attenzione nella scelta delle dimensioni del clima, il clima rimane un termine generico ampio. Non è stato raggiunto il livello di sofisticazione richiesto per poter identificare quali dimensioni di pratiche e procedure siano rilevanti per la comprensione di particolari criteri in specifiche collettività (ad esempio, gruppi, posizioni, funzioni) (Schneider 1975a). Tuttavia, il bando per studi orientati ai criteri non esclude di per sé la possibilità che un insieme relativamente piccolo di dimensioni possa ancora descrivere ambienti multipli mentre una dimensione particolare può essere positivamente correlata ad alcuni criteri, non correlata ad altri e negativamente correlata a un terzo insieme di risultati.

Il concetto di clima di sicurezza

Il concetto di clima di sicurezza è stato sviluppato nel contesto delle definizioni generalmente accettate del clima organizzativo e psicologico. Nessuna definizione specifica del concetto è stata ancora offerta per fornire linee guida chiare per la misurazione e la costruzione della teoria. Pochissimi studi hanno misurato il concetto, incluso un campione stratificato di 20 organizzazioni industriali in Israele (Zohar 1980), 10 aziende manifatturiere e produttive negli stati del Wisconsin e dell'Illinois (Brown e Holmes 1986), 9 cantieri nello stato del Maryland (Dedobbeleer e Béland 1991), 16 cantieri in Finlandia (Mattila, Hyttinen e Rantanen 1994, Mattila, Rantanen e Hyttinen 1994), e tra i lavoratori di Valencia (Oliver, Tomas e Melia 1993; Melia, Tomas e Oliver 1992).

Il clima è stato visto come un riassunto delle percezioni che i lavoratori condividono riguardo al loro ambiente di lavoro. Le percezioni climatiche riassumono la descrizione di un individuo delle sue esperienze organizzative piuttosto che la sua reazione valutativa affettiva a ciò che è stato sperimentato (Koys e DeCotiis 1991). Seguendo Schneider e Reichers (1983) e Dieterly e Schneider (1974), i modelli sul clima di sicurezza presumono che queste percezioni siano sviluppate perché sono necessarie come quadro di riferimento per valutare l'adeguatezza del comportamento. Sulla base di una varietà di segnali presenti nel loro ambiente di lavoro, si riteneva che i dipendenti sviluppassero insiemi coerenti di percezioni e aspettative riguardo alle contingenze di comportamento e risultato e si comportassero di conseguenza (Frederiksen, Jensen e Beaton 1972; Schneider 1975a, 1975b).

La tabella 1 mostra una certa diversità nel tipo e nel numero di dimensioni del clima di sicurezza presentate negli studi di convalida sul clima di sicurezza. Nella letteratura generale sul clima organizzativo, c'è pochissimo accordo sulle dimensioni del clima organizzativo. Tuttavia, i ricercatori sono incoraggiati a utilizzare dimensioni climatiche che potrebbero influenzare o essere associate ai criteri di interesse dello studio. Questo approccio è stato adottato con successo negli studi sul clima di sicurezza. Zohar (1980) ha sviluppato sette serie di item descrittivi di eventi, pratiche e procedure organizzative e che si è scoperto differenziare le fabbriche ad alto rischio da quelle a basso rischio (Cohen 1977). Brown e Holmes (1986) hanno utilizzato il questionario di 40 voci di Zohar e hanno trovato un modello a tre fattori invece del modello a otto fattori di Zohar. Dedobbeleer e Béland hanno utilizzato nove variabili per misurare il modello a tre fattori di Brown e Holmes. Le variabili sono state scelte per rappresentare i problemi di sicurezza nel settore delle costruzioni e non erano tutte identiche a quelle incluse nel questionario di Zohar. È stato trovato un modello a due fattori. Resta da discutere se le differenze tra i risultati di Brown e Holmes ei risultati di Dedobbeleer e Béland siano attribuibili all'uso di una procedura statistica più adeguata (procedura dei minimi quadrati ponderati LISREL con coefficienti di correlazioni tetracoriche). Una replica è stata fatta da Oliver, Tomas e Melia (1993) e Melia, Tomas e Oliver (1992) con nove variabili simili ma non identiche che misurano le percezioni climatiche tra lavoratori post-traumatici e pre-traumatici di diversi tipi di industrie. Sono stati trovati risultati simili a quelli dello studio Dedobbeleer e Béland.

Tabella 1. Misure di clima di sicurezza

Diverse strategie sono state utilizzate per migliorare la validità delle misure sul clima di sicurezza. Esistono diversi tipi di validità (ad esempio, contenuto, concorrente e costrutto) e diversi modi per valutare la validità di uno strumento. La validità dei contenuti è l'adeguatezza campionaria del contenuto di uno strumento di misura (Nunnally 1978). Nella ricerca sul clima di sicurezza, gli elementi sono quelli indicati dalla ricerca precedente come misure significative della sicurezza sul lavoro. Altri giudici "competenti" di solito giudicano il contenuto degli item, e quindi viene utilizzato un metodo per mettere in comune questi giudizi indipendenti. Di tale procedura non si parla negli articoli sul clima di sicurezza.

Validità di costrutto è la misura in cui uno strumento misura il costrutto teorico che il ricercatore desidera misurare. Richiede una dimostrazione che il costrutto esiste, che è distinto da altri costrutti e che il particolare strumento misura quel particolare costrutto e nessun altro (Nunnally 1978). Lo studio di Zohar ha seguito diversi suggerimenti per migliorare la validità. Sono stati scelti campioni rappresentativi di fabbriche. In ogni stabilimento è stato prelevato un campione stratificato casuale di 20 addetti alla produzione. Tutte le domande si sono concentrate sul clima organizzativo per la sicurezza. Per studiare la validità costruttiva del suo strumento sul clima di sicurezza, ha utilizzato i coefficienti di correlazione dei ranghi di Spearman per testare l'accordo tra i punteggi sul clima di sicurezza delle fabbriche e la classifica degli ispettori della sicurezza delle fabbriche selezionate in ciascuna categoria di produzione in base alle pratiche di sicurezza e ai programmi di prevenzione degli incidenti. Il livello di clima di sicurezza è stato correlato con l'efficacia del programma di sicurezza giudicato dagli ispettori della sicurezza. Utilizzando l'analisi fattoriale di conferma LISREL, Brown e Holmes (1986) hanno verificato la validità fattoriale del modello di misurazione dello Zohar con un campione di lavoratori statunitensi. Volevano convalidare il modello di Zohar mediante la replicazione raccomandata delle strutture fattoriali (Rummel 1970). Il modello non era supportato dai dati. Un modello a tre fattori ha fornito un adattamento migliore. I risultati hanno inoltre indicato che le strutture climatiche hanno mostrato stabilità tra diverse popolazioni. Non differivano tra i dipendenti che hanno avuto incidenti e quelli che non ne hanno avuti, fornendo successivamente una misura del clima valida e affidabile in tutti i gruppi. I gruppi sono stati quindi confrontati sui punteggi climatici e sono state rilevate differenze nella percezione del clima tra i gruppi. Poiché il modello ha la capacità di distinguere individui noti per differire, validità concorrente è stato mostrato.

Per testare la stabilità del modello a tre fattori di Brown e Holmes (1986), Dedobbeleer e Béland (1991) hanno utilizzato due procedure LISREL (il metodo della massima verosimiglianza scelto da Brown e Holmes e il metodo dei minimi quadrati ponderati) con i lavoratori edili. I risultati hanno rivelato che un modello a due fattori ha fornito un adattamento complessivamente migliore. La validazione della costruzione è stata anche testata indagando la relazione tra una misura percettiva del clima di sicurezza e misure oggettive (es. caratteristiche strutturali e di processo dei cantieri). Relazioni positive sono state trovate tra le due misure. Le prove sono state raccolte da diverse fonti (es. lavoratori e sovrintendenti) e in modi diversi (es. questionario scritto e interviste). Mattila, Rantanen e Hyttinen (1994) hanno replicato questo studio mostrando che risultati simili sono stati ottenuti dalle misurazioni oggettive dell'ambiente di lavoro, risultanti in un indice di sicurezza, e dalle misure percettive del clima di sicurezza.

Una replica sistematica della struttura bifattoriale di Dedobbeleer e Béland (1991) è stata effettuata in due diversi campioni di lavoratori con occupazioni diverse da Oliver, Tomas e Melia (1993) e Melia, Tomas e Oliver (1992). Il modello a due fattori ha fornito il miglior adattamento globale. Le strutture climatiche non differivano tra i lavoratori edili statunitensi e i lavoratori spagnoli di diversi tipi di industrie, fornendo successivamente una misura climatica valida tra diverse popolazioni e diversi tipi di occupazioni.

L'affidabilità è una questione importante nell'uso di uno strumento di misura. Si riferisce all'accuratezza (coerenza e stabilità) della misurazione da parte di uno strumento (Nunnally 1978). Zohar (1980) ha valutato il clima organizzativo per la sicurezza in campioni di organizzazioni con diverse tecnologie. L'affidabilità delle sue misure percettive aggregate del clima organizzativo è stata stimata da Glick (1985). Ha calcolato l'affidabilità del valutatore medio a livello aggregato utilizzando la formula di Spearman-Brown basata sulla correlazione intraclasse da un'analisi della varianza unidirezionale e ha trovato un ICC_(1,k) di 0.981. Glick ha concluso che le misure aggregate di Zohar erano misure coerenti del clima organizzativo per la sicurezza. Anche le analisi fattoriali di conferma LISREL condotte da Brown e Holmes (1986), Dedobbeleer e Béland (1991), Oliver, Tomas e Melia (1993) e Melia, Tomas e Oliver (1992) hanno dimostrato l'affidabilità delle misure climatiche di sicurezza. Nello studio di Brown e Holmes, le strutture dei fattori sono rimaste le stesse per i gruppi senza incidenti rispetto a quelli con incidenti. Oliver et al. e Melia et al. dimostrato la stabilità delle strutture dei fattori Dedobbeleer e Béland in due diversi campioni.

Politica di sicurezza e clima di sicurezza

Il concetto di clima di sicurezza ha implicazioni importanti per le organizzazioni industriali. Implica che i lavoratori abbiano un insieme unificato di cognizioni riguardanti gli aspetti di sicurezza dei loro ambienti di lavoro. Poiché queste cognizioni sono viste come un quadro di riferimento necessario per valutare l'adeguatezza del comportamento (Schneider 1975a), esse hanno un'influenza diretta sulle prestazioni di sicurezza dei lavoratori (Dedobbeleer, Béland e German 1990). Vi sono quindi implicazioni applicative di base del concetto di clima di sicurezza nelle organizzazioni industriali. La misurazione del clima di sicurezza è uno strumento pratico che può essere utilizzato dal management a basso costo per valutare e riconoscere potenziali aree problematiche. Si dovrebbe quindi raccomandare di includerlo come un elemento del sistema informativo sulla sicurezza di un'organizzazione. Le informazioni fornite possono servire come linee guida nella definizione di una politica di sicurezza.

Poiché le percezioni del clima di sicurezza dei lavoratori sono in gran parte correlate agli atteggiamenti della direzione nei confronti della sicurezza e all'impegno della direzione nei confronti della sicurezza, si può quindi concludere che un cambiamento negli atteggiamenti e nei comportamenti della direzione è un prerequisito per qualsiasi tentativo riuscito di migliorare il livello di sicurezza nelle organizzazioni industriali. L'ottima gestione diventa politica di sicurezza. Zohar (1980) ha concluso che la sicurezza dovrebbe essere integrata nel sistema di produzione in modo strettamente correlato al grado complessivo di controllo che la direzione ha sui processi di produzione. Questo punto è stato sottolineato nella letteratura in materia di politica della sicurezza. Il coinvolgimento della direzione è considerato fondamentale per il miglioramento della sicurezza (Minter 1991). Gli approcci tradizionali mostrano un'efficacia limitata (Sarkis 1990). Si basano su elementi quali comitati per la sicurezza, riunioni sulla sicurezza, norme sulla sicurezza, slogan, campagne di manifesti e incentivi o concorsi sulla sicurezza. Secondo Hansen (1993b), queste strategie tradizionali assegnano la responsabilità della sicurezza a un coordinatore del personale che è distaccato dalla missione di linea e il cui compito è quasi esclusivamente quello di ispezionare i pericoli. Il problema principale è che questo approccio non riesce a integrare la sicurezza nel sistema produttivo, limitando così la sua capacità di identificare e risolvere le sviste e le insufficienze gestionali che contribuiscono alla causa degli incidenti (Hansen 1993b; Cohen 1977).

Contrariamente ai lavoratori della produzione negli studi Zohar e Brown e Holmes, i lavoratori edili percepivano gli atteggiamenti e le azioni di sicurezza del management come un'unica dimensione (Dedobbeleer e Béland 1991). Anche i lavoratori edili hanno percepito la sicurezza come una responsabilità congiunta tra individui e management. Questi risultati hanno importanti implicazioni per lo sviluppo delle politiche di sicurezza. Suggeriscono che il supporto e l'impegno della direzione per la sicurezza dovrebbero essere altamente visibili. Inoltre, indicano che le politiche di sicurezza dovrebbero affrontare i problemi di sicurezza sia della direzione che dei lavoratori. Gli incontri sulla sicurezza come i “circoli culturali” di Freire (1988) possono essere un mezzo adeguato per coinvolgere i lavoratori nell'identificazione dei problemi di sicurezza e delle soluzioni a questi problemi. Le dimensioni del clima di sicurezza sono quindi in stretta relazione con la mentalità di partenariato per migliorare la sicurezza sul lavoro, in contrasto con la mentalità di applicazione della polizia che era presente nel settore edile (Smith 1993). Nel contesto dell'aumento dei costi dell'assistenza sanitaria e della retribuzione dei lavoratori, è emerso un approccio di gestione del lavoro non conflittuale alla salute e alla sicurezza (Smith 1993). Questo approccio di partenariato richiede quindi una rivoluzione nella gestione della sicurezza, allontanandosi dai programmi e dalle politiche di sicurezza tradizionali.

In Canada, Sass (1989) ha indicato la forte resistenza da parte del management e del governo all'estensione dei diritti dei lavoratori in materia di salute e sicurezza sul lavoro. Questa resistenza si basa su considerazioni economiche. Sass ha quindi sostenuto "lo sviluppo di un'etica dell'ambiente di lavoro basata su principi egualitari e la trasformazione del gruppo di lavoro primario in una comunità di lavoratori che possono plasmare il carattere del loro ambiente di lavoro". Ha anche suggerito che la relazione appropriata nell'industria per riflettere un ambiente di lavoro democratico è la "collaborazione", l'unione dei gruppi di lavoro primari alla pari. In Quebec, questa filosofia progressista è stata resa operativa nella creazione di "comitati di parità" (Gouvernement du Québec 1978). Secondo la legge, ogni organizzazione con più di dieci dipendenti doveva creare un comitato di parità, che comprendesse i rappresentanti dei datori di lavoro e dei lavoratori. Tale comitato ha potere determinante nelle seguenti questioni relative al programma di prevenzione: determinazione di un programma di assistenza sanitaria, scelta del medico competente, accertamento di pericoli imminenti e sviluppo di programmi di formazione e informazione. Il comitato è anche responsabile del monitoraggio preventivo nell'organizzazione; rispondere ai reclami dei lavoratori e dei datori di lavoro; analizzare e commentare le denunce di infortunio; istituire un registro degli infortuni, degli infortuni, delle malattie e dei reclami dei lavoratori; studiare statistiche e rapporti; e comunicare informazioni sulle attività del comitato.

Leadership e clima di sicurezza

Per far accadere cose che permettano all'azienda di evolversi verso nuovi presupposti culturali, il management deve essere disposto ad andare oltre l'“impegno” verso la leadership partecipativa (Hansen 1993a). Il posto di lavoro ha quindi bisogno di leader con visione, capacità di responsabilizzazione e volontà di provocare il cambiamento.

Il clima di sicurezza è creato dalle azioni dei leader. Ciò significa promuovere un clima in cui il lavoro sicuro sia apprezzato, invitando tutti i dipendenti a pensare oltre il proprio lavoro specifico, a prendersi cura di se stessi e dei propri colleghi, diffondendo e coltivando la leadership nella sicurezza (Lark 1991). Per indurre questo clima, i leader hanno bisogno di percezione e intuizione, motivazione e abilità per comunicare dedizione o impegno al gruppo al di là dell'interesse personale, forza emotiva, capacità di indurre la "ridefinizione cognitiva" articolando e vendendo nuove visioni e concetti, capacità di creare coinvolgimento e partecipazione e profondità di visione (Schein 1989). Per modificare qualsiasi elemento dell'organizzazione, i leader devono essere disposti a "scongelare" (Lewin 1951) la propria organizzazione.

Secondo Lark (1991), leadership nella sicurezza significa a livello esecutivo, creare un clima generale in cui la sicurezza è un valore e in cui supervisori e non supervisori prendono coscienziosamente ea loro volta la guida nel controllo dei rischi. Questi dirigenti esecutivi pubblicano una politica di sicurezza in cui: affermano il valore di ciascun dipendente e del gruppo e il proprio impegno per la sicurezza; mettere in relazione la sicurezza con la continuità dell'impresa e il raggiungimento dei suoi obiettivi; esprimono le loro aspettative che ogni individuo sarà responsabile della sicurezza e parteciperà attivamente al mantenimento della salubrità e della sicurezza sul posto di lavoro; nominare per iscritto un rappresentante per la sicurezza e autorizzare tale persona ad attuare la politica di sicurezza aziendale.

I capi supervisori si aspettano un comportamento sicuro dai subordinati e li coinvolgono direttamente nell'identificazione dei problemi e delle loro soluzioni. Leadership nella sicurezza per il non supervisore significa segnalare le carenze, vedere le azioni correttive come una sfida e lavorare per correggere queste carenze.

La leadership sfida e autorizza le persone a guidare a pieno titolo. Al centro di questa nozione di empowerment c'è il concetto di potere, definito come la capacità di controllare i fattori che determinano la propria vita. Il nuovo movimento per la promozione della salute, tuttavia, tenta di riformulare il potere non come "potere su" ma piuttosto come "potere a" o come "potere con" (Robertson e Minkler 1994).

Conclusioni

Solo alcuni dei problemi concettuali e metodologici che affliggono gli scienziati del clima organizzativo vengono affrontati nella ricerca sul clima di sicurezza. Non è stata ancora data alcuna definizione specifica del concetto di clima di sicurezza. Tuttavia, alcuni dei risultati della ricerca sono molto incoraggianti. La maggior parte degli sforzi di ricerca sono stati diretti verso la convalida di un modello climatico di sicurezza. Si è prestata attenzione alla specificazione di adeguate dimensioni del clima di sicurezza. Le dimensioni suggerite dalla letteratura sulle caratteristiche organizzative individuate per discriminare le aziende ad alto e basso tasso di infortuni sono servite come utile punto di partenza per il processo di identificazione delle dimensioni. Vengono proposti modelli a otto, tre e due fattori. Poiché il rasoio di Occam esige una certa parsimonia, la limitazione delle dimensioni sembra pertinente. Il modello a due fattori è quindi il più appropriato, in particolare in un contesto lavorativo in cui è necessario somministrare brevi questionari. I risultati dell'analisi fattoriale per le scale basate sulle due dimensioni sono molto soddisfacenti. Inoltre, viene fornita una misura climatica valida per diverse popolazioni e diverse occupazioni. Ulteriori studi dovrebbero, tuttavia, essere condotti se si vogliono soddisfare le regole di replicazione e generalizzazione del test teorico. La sfida è quella di specificare un universo teoricamente significativo e analiticamente pratico di possibili dimensioni climatiche. La ricerca futura dovrebbe concentrarsi anche sulle unità organizzative di analisi per valutare e migliorare la validità e l'affidabilità del clima organizzativo per le misure di sicurezza. Diversi studi sono in corso in questo momento in diversi paesi e il futuro sembra promettente.

Poiché il concetto di clima di sicurezza ha implicazioni importanti per la politica di sicurezza, diventa particolarmente cruciale risolvere i problemi concettuali e metodologici. Il concetto richiede chiaramente una rivoluzione nella gestione della sicurezza. Un processo di cambiamento degli atteggiamenti e dei comportamenti del management diventa un prerequisito per il raggiungimento delle prestazioni di sicurezza. La "leadership di partenariato" deve emergere da questo periodo in cui ristrutturazioni e licenziamenti sono un segno dei tempi. La leadership sfida e dà potere. In questo processo di empowerment, datori di lavoro e dipendenti aumenteranno la loro capacità di lavorare insieme in modo partecipativo. Svilupperanno anche capacità di ascolto e di intervento, analisi dei problemi e costruzione del consenso. Un senso di comunità dovrebbe svilupparsi così come l'autoefficacia. I datori di lavoro e i dipendenti potranno sfruttare queste conoscenze e queste competenze.

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Modifica del comportamento: una tecnica di gestione della sicurezza

La gestione della sicurezza ha due compiti principali. Spetta all'organizzazione per la sicurezza (1) mantenere le prestazioni di sicurezza dell'azienda al livello attuale e (2) attuare misure e programmi che migliorino le prestazioni di sicurezza. I compiti sono diversi e richiedono approcci diversi. Questo articolo descrive un metodo per il secondo compito che è stato utilizzato in numerose aziende con ottimi risultati. Lo sfondo di questo metodo è la modifica del comportamento, che è una tecnica per migliorare la sicurezza che ha molte applicazioni nel mondo degli affari e dell'industria. Due esperimenti condotti in modo indipendente sulle prime applicazioni scientifiche della modifica del comportamento furono pubblicati dagli americani nel 1978. Le applicazioni erano in luoghi molto diversi. Komaki, Barwick e Scott (1978) hanno studiato in una panetteria. Sulzer-Azaroff (1978) ha studiato nei laboratori di un'università.

Conseguenze del comportamento

La modifica del comportamento pone l'accento sulle conseguenze di un comportamento. Quando i lavoratori hanno diversi comportamenti tra cui scegliere, scelgono quello che dovrebbe portare a conseguenze più positive. Prima dell'azione, il lavoratore ha una serie di attitudini, abilità, attrezzature e condizioni della struttura. Questi hanno un'influenza sulla scelta dell'azione. Tuttavia, è soprattutto ciò che segue l'azione come conseguenze prevedibili che determina la scelta del comportamento. Poiché le conseguenze hanno un effetto su atteggiamenti, abilità e così via, hanno il ruolo predominante nell'indurre un cambiamento nel comportamento, secondo i teorici (figura 1).

Figura 1. Modifica del comportamento: una tecnica di gestione della sicurezza

Il problema nell'area della sicurezza è che molti comportamenti non sicuri portano i lavoratori a scegliere conseguenze più positive (nel senso di premiare apparentemente il lavoratore) piuttosto che comportamenti sicuri. Un metodo di lavoro non sicuro può essere più gratificante se è più rapido, forse più semplice e induce l'apprezzamento da parte del supervisore. La conseguenza negativa, ad esempio un infortunio, non segue ogni comportamento pericoloso, poiché gli infortuni richiedono che esistano altre condizioni avverse prima che possano verificarsi. Pertanto le conseguenze positive sono schiaccianti per numero e frequenza.

Ad esempio, è stato condotto un workshop in cui i partecipanti hanno analizzato video di vari lavori in un impianto di produzione. Questi partecipanti, ingegneri e operatori di macchina dello stabilimento, hanno notato che una macchina veniva azionata con la protezione aperta. “Non si può tenere chiusa la guardia”, ha affermato un operatore. “Se il funzionamento automatico cessa, premo il finecorsa e forzo l'ultimo pezzo ad uscire dalla macchina”, ha detto. “Altrimenti devo togliere la parte non finita, portarla per diversi metri e rimetterla sul nastro trasportatore. La parte è pesante; è più facile e veloce usare il finecorsa.”

Questo piccolo incidente illustra bene come le conseguenze previste influenzano le nostre decisioni. L'operatore vuole svolgere il lavoro velocemente ed evitare di sollevare una parte pesante e difficile da maneggiare. Anche se questo è più rischioso, l'operatore rifiuta il metodo più sicuro. Lo stesso meccanismo si applica a tutti i livelli nelle organizzazioni. Ad un direttore di stabilimento, ad esempio, piace massimizzare il profitto dell'operazione ed essere premiato per i buoni risultati economici. Se il top management non presta attenzione alla sicurezza, il direttore dello stabilimento può aspettarsi conseguenze più positive dagli investimenti che massimizzano la produzione rispetto a quelli che migliorano la sicurezza.

Conseguenze positive e negative

I governi danno regole ai decisori economici attraverso leggi e applicano le leggi con sanzioni. Il meccanismo è diretto: qualsiasi decisore può aspettarsi conseguenze negative in caso di violazione della legge. La differenza tra l'approccio legale e l'approccio sostenuto qui sta nel tipo di conseguenze. Le forze dell'ordine utilizzano conseguenze negative per comportamenti non sicuri, mentre le tecniche di modifica del comportamento utilizzano conseguenze positive per comportamenti sicuri. Le conseguenze negative hanno i loro svantaggi anche se sono efficaci. Nel settore della sicurezza, l'uso di conseguenze negative è stato comune, estendendosi dalle sanzioni governative al rimprovero del supervisore. Le persone cercano di evitare sanzioni. Così facendo, associano facilmente la sicurezza alle sanzioni, come qualcosa di meno desiderabile.

Le conseguenze positive che rafforzano il comportamento sicuro sono più desiderabili, poiché associano sentimenti positivi alla sicurezza. Se gli operatori possono aspettarsi conseguenze più positive da metodi di lavoro sicuri, lo scelgono più come probabile ruolo di comportamento. Se i gestori degli impianti vengono valutati e premiati sulla base della sicurezza, molto probabilmente daranno un valore maggiore agli aspetti di sicurezza nelle loro decisioni.

La gamma di possibili conseguenze positive è ampia. Si estendono dall'attenzione sociale a vari privilegi e gettoni. Alcune delle conseguenze possono essere facilmente attribuite al comportamento; altri richiedono azioni amministrative che possono essere opprimenti. Fortunatamente, solo la possibilità di essere ricompensati può cambiare le prestazioni.

Modifica del comportamento non sicuro in comportamento sicuro

Ciò che era particolarmente interessante nel lavoro originale di Komaki, Barwick e Scott (1978) e di Sulzer-Azaroff (1978) era l'uso delle informazioni sulla performance come conseguenza. Piuttosto che utilizzare conseguenze sociali o ricompense tangibili, che possono essere difficili da amministrare, hanno sviluppato un metodo per misurare le prestazioni di sicurezza di un gruppo di lavoratori e hanno utilizzato l'indice di prestazione come conseguenza. L'indice è stato costruito in modo che fosse solo una singola cifra che variava tra 0 e 100. Essendo semplice, comunicava efficacemente il messaggio sulla performance attuale agli interessati. L'applicazione originale di questa tecnica mirava proprio a convincere i dipendenti a cambiare il loro comportamento. Non ha affrontato altri aspetti del miglioramento del posto di lavoro, come l'eliminazione dei problemi mediante l'ingegneria o l'introduzione di modifiche procedurali. Il programma è stato attuato dai ricercatori senza il coinvolgimento attivo dei lavoratori.

Gli utenti della tecnica di modifica del comportamento (BM) presumono che il comportamento non sicuro sia un fattore essenziale nella causa degli incidenti e un fattore che può cambiare isolatamente senza effetti successivi. Pertanto, il punto di partenza naturale di un programma di BM è l'indagine sugli incidenti per l'identificazione di comportamenti non sicuri (Sulzer-Azaroff e Fellner 1984). Un'applicazione tipica della modifica del comportamento legata alla sicurezza è costituita dai passaggi indicati nella figura 2. Gli atti sicuri devono essere specificati con precisione, secondo gli sviluppatori della tecnica. Il primo passo è definire quali sono gli atti corretti in un'area come un reparto, un'area di vigilanza e così via. Indossare occhiali di sicurezza in modo appropriato in determinate aree sarebbe un esempio di azione sicura. Di solito, un piccolo numero di azioni sicure specifiche, ad esempio dieci, viene definito per un programma di modifica del comportamento.

Figura 2. La modifica del comportamento per la sicurezza consiste nei seguenti passaggi

Alcuni altri esempi di tipici comportamenti sicuri sono:

• Nel lavorare su una scala, dovrebbe essere legata.
• Quando si lavora su una passerella, non bisogna sporgersi oltre la ringhiera.
• I dispositivi di blocco devono essere utilizzati durante la manutenzione elettrica.
• È necessario indossare dispositivi di protezione.
• Un carrello elevatore dovrebbe essere guidato su o giù per una rampa con il braccio nella posizione corretta (Krause, Hidley e Hodgson 1990; McSween 1995).

Se un numero sufficiente di persone, tipicamente da 5 a 30, lavora in una data area, è possibile generare una checklist di osservazione basata su comportamenti non sicuri. Il principio principale è scegliere gli elementi della lista di controllo che hanno solo due valori, corretti o errati. Se indossare occhiali di sicurezza è uno degli atti di sicurezza specificati, sarebbe opportuno osservare ogni persona separatamente e determinare se indossa o meno occhiali di sicurezza. In questo modo le osservazioni forniscono dati oggettivi e chiari sulla prevalenza di comportamenti sicuri. Altri comportamenti sicuri specificati forniscono altri elementi da includere nella checklist di osservazione. Se l'elenco è composto, ad esempio, da cento voci, è facile calcolare un indice di performance di sicurezza della percentuale di quelle voci contrassegnate come corrette, dopo che l'osservazione è stata completata. L'indice di prestazione di solito varia di volta in volta.

Quando la tecnica di misurazione è pronta, gli utenti determinano la linea di base. I turni di osservazione vengono effettuati a orari casuali settimanali (o per diverse settimane). Quando viene effettuato un numero sufficiente di turni di osservazione, si ottiene un quadro ragionevole delle variazioni della prestazione di base. Ciò è necessario affinché i meccanismi positivi funzionino. La linea di base dovrebbe essere compresa tra il 50 e il 60% per fornire un punto di partenza positivo per il miglioramento e per riconoscere le prestazioni precedenti. La tecnica ha dimostrato la sua efficacia nel modificare il comportamento di sicurezza. Sulzer-Azaroff, Harris e McCann (1994) elencano nella loro rassegna 44 studi pubblicati che mostrano un effetto definito sul comportamento. La tecnica sembra funzionare quasi sempre, con poche eccezioni, come menzionato in Cooper et al. 1994.

Applicazione pratica della teoria comportamentale

A causa di diversi inconvenienti nella modifica del comportamento, abbiamo sviluppato un'altra tecnica che mira a correggere alcuni degli inconvenienti. Viene chiamato il nuovo programma Tuttava, che è l'acronimo delle parole finlandesi produttivo in sicurezza. Le principali differenze sono mostrate nella tabella 1.

Tabella 1. Differenze tra Tuttava e altri programmi/tecniche

La teoria della sicurezza alla base dei programmi di sicurezza comportamentale è molto semplice. Presuppone che ci sia una chiara linea di demarcazione sicura ed pericoloso. Indossare occhiali protettivi rappresenta un comportamento sicuro. Non importa che la qualità ottica degli occhiali possa essere scadente o che il campo visivo possa essere ridotto. Più in generale, la dicotomia tra sicura ed pericoloso può essere una pericolosa semplificazione.

L'addetto alla reception di uno stabilimento mi ha chiesto di togliermi l'anello per un tour dello stabilimento. Ha commesso un atto sicuro chiedendomi di rimuovere il mio anello, e io, così facendo. La fede nuziale ha però per me un alto valore affettivo. Quindi ero preoccupato di perdere il mio anello durante il tour. Questo ha sottratto parte della mia energia percettiva e mentale all'osservazione dell'area circostante. Ero meno attento e quindi il mio rischio di essere investito da un carrello elevatore di passaggio era più alto del solito.

La polizza “niente squilli” nasce probabilmente da un incidente passato. Simile all'uso di occhiali di sicurezza, è tutt'altro che chiaro che esso stesso rappresenti la sicurezza. Le indagini sugli incidenti, e le persone interessate, sono la fonte più naturale per l'identificazione di atti non sicuri. Ma questo può essere molto fuorviante. L'investigatore potrebbe non capire davvero come un atto abbia contribuito al danno in esame. Pertanto, un atto etichettato come "non sicuro" potrebbe non essere realmente pericoloso in generale. Per questo motivo, l'applicazione qui sviluppata (Saari e Näsänen 1989) definisce gli obiettivi comportamentali dal punto di vista dell'analisi del lavoro. L'attenzione si concentra su strumenti e materiali, perché i lavoratori li maneggiano ogni giorno ed è facile per loro iniziare a parlare di oggetti familiari.

Osservare le persone con metodi diretti porta facilmente alla colpa. La colpa porta alla tensione organizzativa e all'antagonismo tra la direzione e il lavoro e non è vantaggioso per i continui miglioramenti della sicurezza. È quindi meglio concentrarsi sulle condizioni fisiche piuttosto che cercare di forzare direttamente il comportamento. Indirizzare l'applicazione ai comportamenti relativi alla manipolazione di materiali e strumenti, renderà ogni cambiamento rilevante altamente visibile. Il comportamento stesso può durare solo un secondo, ma deve lasciare un segno visibile. Ad esempio, rimettere uno strumento nella sua posizione designata dopo l'uso richiede pochissimo tempo. Lo strumento stesso rimane visibile e osservabile e non è necessario osservare il comportamento stesso.

Il cambiamento visibile offre due vantaggi: (1) diventa evidente a tutti che i miglioramenti si verificano e (2) le persone imparano a leggere il loro livello di prestazioni direttamente dal loro ambiente. Non hanno bisogno dei risultati dei turni di osservazione per conoscere le loro prestazioni attuali. In questo modo, i miglioramenti iniziano ad agire come conseguenze positive rispetto al comportamento corretto e l'indice di prestazione artificiale diventa superfluo.

I ricercatori ei consulenti esterni sono i principali attori dell'applicazione descritta in precedenza. I lavoratori non devono pensare al loro lavoro; è sufficiente che cambino il loro comportamento. Tuttavia, per ottenere risultati più profondi e duraturi, sarebbe meglio se fossero coinvolti nel processo. Pertanto, l'applicazione dovrebbe integrare sia i lavoratori che la direzione, in modo che il team di implementazione sia composto da rappresentanti di entrambe le parti. Sarebbe anche bello avere un'applicazione che dia risultati duraturi senza misurazioni continue. Sfortunatamente, il normale programma di modifica del comportamento non crea cambiamenti altamente visibili e molti comportamenti critici durano solo un secondo o frazioni di secondo.

La tecnica presenta alcuni inconvenienti nella forma descritta. In teoria, la ricaduta al basale dovrebbe verificarsi al termine dei cicli di osservazione. Le risorse per lo sviluppo del programma e lo svolgimento dell'osservazione potrebbero essere troppo ampie rispetto al cambiamento temporaneo ottenuto.

Strumenti e materiali forniscono una sorta di finestra sulla qualità delle funzioni di un'organizzazione. Ad esempio, se troppi componenti o parti ingombrano una postazione di lavoro, potrebbe essere un'indicazione di problemi nel processo di acquisto dell'azienda o nelle procedure dei fornitori. La presenza fisica di parti in eccesso è un modo concreto per avviare una discussione sulle funzioni organizzative. I lavoratori che non sono particolarmente abituati ad astrarre discussioni sulle organizzazioni, possono partecipare e portare le loro osservazioni nell'analisi. Strumenti e materiali spesso forniscono una via d'accesso ai fattori sottostanti e più nascosti che contribuiscono ai rischi di incidente. Questi fattori sono tipicamente di natura organizzativa e procedurale e, pertanto, difficili da affrontare senza materiale informativo concreto e sostanziale.

Disfunzioni organizzative possono anche causare problemi di sicurezza. Ad esempio, in una recente visita allo stabilimento, i lavoratori sono stati osservati mentre sollevavano manualmente i prodotti su pallet che pesavano complessivamente diverse tonnellate. Questo accadeva perché il sistema di acquisto e il sistema del fornitore non funzionavano bene e, di conseguenza, le etichette dei prodotti non erano disponibili al momento giusto. I prodotti dovevano essere accantonati per giorni su pallet, ostruendo un corridoio. Quando sono arrivate le etichette, i prodotti sono stati portati in linea, sempre manualmente. Tutto questo era lavoro extra, lavoro che contribuisce al rischio di lesioni alla schiena o di altro tipo.

Quattro condizioni devono essere soddisfatte in un programma di miglioramento di successo

Per avere successo, è necessario possedere una corretta comprensione teorica e pratica del problema e dei meccanismi che ne sono alla base. Questa è la base per stabilire gli obiettivi di miglioramento, a seguito dei quali (1) le persone devono conoscere i nuovi obiettivi, (2) devono avere i mezzi tecnici e organizzativi per agire di conseguenza e (3) devono essere motivati ​​(figura 3). Questo schema si applica a qualsiasi programma di cambio.

Figura 3. Le quattro fasi di un programma di sicurezza di successo

Una campagna sulla sicurezza può essere un buon strumento per diffondere in modo efficiente informazioni su un obiettivo. Tuttavia, ha un effetto sul comportamento delle persone solo se gli altri criteri sono soddisfatti. Richiedere l'uso di elmetti non ha alcun effetto su una persona che non ha un elmetto o se un elmetto è terribilmente scomodo, ad esempio a causa di un clima freddo. Una campagna sulla sicurezza può anche mirare ad aumentare la motivazione, ma fallirà se si limita a inviare un messaggio astratto, come “la sicurezza prima di tutto”, a meno che i destinatari non abbiano le capacità per tradurre il messaggio in comportamenti specifici. I gestori di impianti a cui viene detto di ridurre del 50% gli infortuni nell'area si trovano in una situazione simile se non capiscono nulla dei meccanismi degli incidenti.

Devono essere soddisfatti i quattro criteri indicati nella figura 3. Ad esempio, è stato condotto un esperimento in cui le persone avrebbero dovuto utilizzare schermi autonomi per impedire alla luce della saldatura di raggiungere le aree di altri lavoratori. L'esperimento fallì perché non ci si accorse che non erano stati presi accordi organizzativi adeguati. Chi deve montare lo schermo, il saldatore o l'altro operaio vicino esposto alla luce? Poiché entrambi lavoravano a cottimo e non volevano perdere tempo, prima dell'esperimento si sarebbe dovuto concludere un accordo organizzativo sul compenso. Un programma di sicurezza di successo deve affrontare tutte e quattro queste aree contemporaneamente. In caso contrario, i progressi saranno limitati.

Programma Tuttava

Il programma Tuttava (figura 4) dura dai 4 ai 6 mesi e copre l'area lavorativa da 5 a 30 persone alla volta. È svolto da un team composto dai rappresentanti della direzione, dei supervisori e dei lavoratori.

Figura 4. Il programma Tuttava si compone di quattro fasi e otto fasi

Obiettivi di prestazione

Il primo passo è preparare un elenco di obiettivi di performance, o migliori pratiche di lavoro, composto da una decina di obiettivi ben specificati (tabella 2). Gli obiettivi dovrebbero essere (1) positivi e rendere il lavoro più facile, (2) generalmente accettabili, (3) semplici e concisi, (4) espressi all'inizio con verbi d'azione per enfatizzare le cose importanti da fare e (5) facili osservare e misurare.

• Mantieni sgombre le passerelle e i corridoi.
• Conservare gli strumenti conservati in luoghi adeguati quando non vengono utilizzati.
• Utilizzare contenitori e metodi di smaltimento adeguati per i prodotti chimici.
• Conservare tutti i manuali nel posto giusto dopo l'uso.
• Accertarsi della corretta taratura degli strumenti di misura.
• Restituire carrelli, passeggini e pallet in un luogo appropriato dopo l'uso.
• Prelevare solo la giusta quantità di parti (bulloni, dadi, ecc.) dai cassonetti e restituire gli articoli non utilizzati 
• di nuovo al posto giusto.
• Rimuovere dalle tasche eventuali oggetti sciolti che potrebbero cadere senza preavviso.

Le parole chiave per specificare gli obiettivi sono strumenti ed Materiale. Solitamente gli obiettivi si riferiscono ad obiettivi come il corretto posizionamento di materiali e strumenti, mantenere aperti i corridoi, correggere perdite e altri disturbi di processo immediatamente e mantenere libero accesso a estintori, uscite di emergenza, sottostazioni elettriche, interruttori di sicurezza e così via. Gli obiettivi prestazionali di una fabbrica di inchiostri da stampa sono riportati nella tabella 3.

• Tieni aperti i corridoi.
• Copri sempre i contenitori quando possibile.
• Chiudere le bottiglie dopo l'uso.
• Pulire e restituire gli strumenti dopo l'uso.
• Mettere a terra i contenitori quando si spostano sostanze infiammabili.
• Utilizzare la protezione personale come specificato.
• Utilizzare una ventilazione di scarico locale.
• Conservare nelle aree di lavoro solo i materiali e le sostanze necessarie immediatamente.
• Utilizzare solo il carrello elevatore designato nel reparto che produce inchiostri per stampa flessografica.
• Etichetta tutti i contenitori.

Questi obiettivi sono paragonabili ai comportamenti sicuri definiti nei programmi di modifica del comportamento. La differenza è che i comportamenti Tuttava lasciano segni visibili. Chiudere le bottiglie dopo l'uso può essere un comportamento che richiede meno di un minuto. Tuttavia, è possibile vedere se ciò è stato fatto o meno osservando le bottiglie non utilizzate. Non c'è bisogno di osservare le persone, un fatto importante per evitare additamenti e colpe.

Gli obiettivi definiscono il cambiamento comportamentale che il team si aspetta dai dipendenti. In questo senso, si confrontano con i comportamenti sicuri nella modifica del comportamento. Tuttavia, la maggior parte degli obiettivi si riferisce a cose che non sono solo comportamenti dei lavoratori, ma che hanno un significato molto più ampio. Ad esempio, l'obiettivo potrebbe essere quello di immagazzinare nell'area di lavoro solo i materiali immediatamente necessari. Ciò richiede un'analisi del processo di lavoro e la sua comprensione, e può rivelare problemi nelle disposizioni tecniche e organizzative. A volte, i materiali non vengono conservati in modo conveniente per l'uso quotidiano. A volte, i sistemi di consegna funzionano così lentamente o sono così vulnerabili ai disturbi che i dipendenti accumulano troppo materiale nell'area di lavoro.

Lista di controllo dell'osservazione

Quando gli obiettivi prestazionali sono sufficientemente ben definiti, il team progetta una checklist di osservazione per misurare fino a che punto gli obiettivi vengono raggiunti. Dall'area vengono scelti circa 100 punti di misurazione. Ad esempio, il numero di punti di misurazione era 126 nella fabbrica di inchiostri da stampa. In ogni punto, il team osserva uno o più elementi specifici. Ad esempio, per quanto riguarda un contenitore per rifiuti, gli elementi potrebbero essere (1) il contenitore non è troppo pieno, (2) è stato inserito il tipo corretto di rifiuti o (3) è stato messo il coperchio, se necessario? Ogni elemento può solo essere corretto o errato. Le osservazioni dicotomizzate rendono il sistema di misurazione oggettivo e affidabile. Ciò consente di calcolare un indice di prestazione dopo un ciclo di osservazione che copre tutti i punti di misurazione. L'indice è semplicemente la percentuale di elementi valutati corretti. L'indice può, ovviamente, variare da 0 a 100 e indica direttamente in che misura gli standard sono soddisfatti. Quando è disponibile la prima bozza della checklist di osservazione, il team conduce un giro di prova. Se il risultato è tra il 50 e il 60% e se ogni membro del team ottiene all'incirca lo stesso risultato, il team può passare alla fase successiva di Tuttava. Se il risultato del primo round di osservazione è troppo basso, ad esempio il 20%, il team rivede l'elenco degli obiettivi di prestazione. Questo perché il programma dovrebbe essere positivo sotto ogni aspetto. Una linea di base troppo bassa non valuterebbe adeguatamente le prestazioni precedenti; piuttosto si limiterebbe a incolpare le scarse prestazioni. Una buona linea di base è di circa il 50%.

Miglioramenti tecnici, organizzativi e procedurali

Una fase molto importante del programma è garantire il raggiungimento degli obiettivi prestazionali. Ad esempio, i rifiuti possono giacere sui pavimenti semplicemente perché il numero di contenitori per rifiuti è insufficiente. Potrebbero esserci materiali e parti eccessivi perché il sistema di alimentazione non funziona. Il sistema deve migliorare prima che sia corretto esigere un cambiamento di comportamento da parte dei lavoratori. Esaminando ciascuno degli obiettivi per la raggiungibilità, il team di solito identifica molte opportunità per miglioramenti tecnici, organizzativi e procedurali. In questo modo, i membri lavoratori portano la loro esperienza pratica nel processo di sviluppo.

Poiché i lavoratori trascorrono l'intera giornata sul posto di lavoro, hanno molta più conoscenza dei processi lavorativi rispetto alla direzione. Analizzando il raggiungimento degli obiettivi prestazionali, i lavoratori hanno l'opportunità di comunicare le proprie idee al management. Man mano che si verificano miglioramenti, i dipendenti sono molto più ricettivi alla richiesta di raggiungere gli obiettivi di prestazione. Di solito, questo passaggio porta ad azioni correttive facilmente gestibili. Ad esempio, i prodotti sono stati rimossi dalla linea per gli aggiustamenti. Alcuni dei prodotti erano buoni, altri erano cattivi. Gli addetti alla produzione volevano avere aree designate contrassegnate per prodotti buoni e cattivi in ​​modo da sapere quali prodotti rimettere in linea e quali inviare al riciclaggio. Questa fase può anche richiedere importanti modifiche tecniche, come un nuovo sistema di ventilazione nell'area in cui vengono stoccati i prodotti scartati. A volte, il numero di modifiche è molto elevato. Ad esempio, sono stati apportati oltre 300 miglioramenti tecnici in un impianto di produzione di prodotti chimici a base di petrolio che impiega solo 60 lavoratori. È importante gestire bene l'implementazione dei miglioramenti per evitare la frustrazione e il sovraccarico dei rispettivi dipartimenti.

Misure di base

Le osservazioni di base vengono avviate quando il raggiungimento degli obiettivi prestazionali è sufficientemente garantito e quando la checklist di osservazione è sufficientemente affidabile. A volte, gli obiettivi necessitano di revisioni, poiché i miglioramenti richiedono più tempo. Il team conduce turni di osservazione settimanali per alcune settimane per determinare lo standard prevalente. Questa fase è importante, perché consente di confrontare la performance in qualsiasi momento successivo alla performance iniziale. Le persone dimenticano facilmente com'erano le cose solo un paio di mesi fa. È importante avere la sensazione del progresso per rafforzare i miglioramenti continui.

Feedback

Come passo successivo, il team forma tutte le persone della zona. Di solito è fatto in un seminario di un'ora. Questa è la prima volta che i risultati delle misurazioni della linea di base vengono resi generalmente noti. La fase di feedback inizia subito dopo il seminario. I turni di osservazione continuano settimanalmente. Ora, il risultato del girone viene immediatamente reso noto a tutti mediante l'affissione dell'indice su un grafico posto in un luogo ben visibile. Tutte le osservazioni critiche, la colpa o altri commenti negativi sono severamente vietati. Sebbene il team identificherà le persone che non si comportano come specificato negli obiettivi, il team è incaricato di mantenere le informazioni per sé. A volte, tutti i dipendenti sono integrati nel processo fin dall'inizio, soprattutto se il numero di persone che lavorano nell'area è ridotto. Questo è meglio che avere team di implementazione rappresentativi. Tuttavia, potrebbe non essere fattibile ovunque.

Effetti sulle prestazioni

Il cambiamento avviene entro un paio di settimane dall'inizio del feedback (figura 5). Le persone iniziano a mantenere il cantiere in ordine visibilmente migliore. L'indice di performance salta in genere dal 50 al 60% e poi anche all'80 o al 90%. Questo potrebbe non sembrare grande in termini assoluti, ma lo è is un grande cambiamento in officina.

Figura 5. I risultati di un reparto di un cantiere navale

Poiché gli obiettivi prestazionali si riferiscono intenzionalmente non solo a questioni di sicurezza, i vantaggi si estendono da una maggiore sicurezza alla produttività, risparmio di materiali e metratura, migliore aspetto fisico e così via. Per rendere i miglioramenti attraenti per tutti, ci sono obiettivi che integrano la sicurezza con altri obiettivi, come la produttività e la qualità. Ciò è necessario per rendere la sicurezza più attrattiva per il management, che in questo modo finanzierà più volentieri anche i miglioramenti di sicurezza meno importanti

Risultati sostenibili

Quando il programma è stato sviluppato per la prima volta, sono stati condotti 12 esperimenti per testare i vari componenti. Le osservazioni di follow-up sono state effettuate in un cantiere navale per 2 anni. Il nuovo livello di prestazioni è stato ben mantenuto durante il follow-up di 2 anni. I risultati sostenibili separano questo processo dalla normale modifica del comportamento. I cambiamenti visibili nella posizione di materiali, strumenti e così via, ei miglioramenti tecnici impediscono che il miglioramento già garantito svanisca. Trascorsi 3 anni è stata effettuata una valutazione dell'effetto sugli infortuni in cantiere. Il risultato è stato drammatico. Gli infortuni erano scesi dal 70 all'80%. Questo era molto più di quanto ci si potesse aspettare sulla base del cambiamento comportamentale. In calo anche il numero di infortuni del tutto estranei agli obiettivi di performance.

L'effetto maggiore sugli incidenti non è attribuibile ai cambiamenti diretti che il processo realizza. Piuttosto, questo è un punto di partenza per altri processi da seguire. Poiché Tuttava è molto positivo e apporta notevoli miglioramenti, i rapporti tra la direzione e il lavoro migliorano e le squadre ricevono incoraggiamento per altri miglioramenti.

Cambiamento culturale

Una grande acciaieria è stata uno dei numerosi utilizzatori di Tuttava, il cui scopo primario è quello di cambiare la cultura della sicurezza. Quando hanno iniziato nel 987 c'erano 57 infortuni per milione di ore lavorate. Prima di questo, la gestione della sicurezza faceva molto affidamento sui comandi dall'alto. Sfortunatamente, il presidente è andato in pensione e tutti hanno dimenticato la sicurezza, poiché la nuova gestione non è riuscita a creare una simile domanda di cultura della sicurezza. Tra i quadri intermedi, la sicurezza era considerata negativamente come qualcosa in più da fare a causa della richiesta del presidente. Hanno organizzato dieci squadre Tuttava nel 987, e in seguito ne sono state aggiunte di nuove ogni anno. Ora hanno meno di 35 infortuni per milione di ore lavorate e la produzione è aumentata costantemente in questi anni. Il processo ha portato a un miglioramento della cultura della sicurezza in quanto i quadri intermedi hanno visto nei rispettivi reparti miglioramenti positivi sia per la sicurezza che per la produzione. Sono diventati più ricettivi ad altri programmi e iniziative di sicurezza.

I vantaggi pratici erano grandi. Ad esempio, il servizio di manutenzione dell'acciaieria, che impiega 300 persone, ha registrato una riduzione di 400 giorni nel numero di giorni persi per infortuni sul lavoro, in altre parole, da 600 giorni a 200 giorni. Anche il tasso di assenteismo è diminuito di un punto percentuale. I capi hanno detto che “è più bello venire in un posto di lavoro ben organizzato, sia materialmente che mentalmente”. L'investimento era solo una frazione del vantaggio economico.

Un'altra società che impiega 1,500 persone ha segnalato il rilascio di 15,000 m² dell'area di produzione, poiché i materiali, le attrezzature e così via, sono stoccati in un ordine migliore. L'azienda ha pagato 1.5 milioni di dollari in meno di affitto. Un'azienda canadese risparmia circa 1 milione di dollari canadesi all'anno grazie alla riduzione dei danni materiali derivanti dall'implementazione di Tuttava.

Questi sono risultati possibili solo attraverso un cambiamento culturale. L'elemento più importante nella nuova cultura è la condivisione di esperienze positive. Un manager ha detto: “Puoi comprare il tempo delle persone, puoi comprare la loro presenza fisica in un dato luogo, puoi persino comprare un numero misurato dei loro abili movimenti muscolari all'ora. Ma non puoi comprare la lealtà, non puoi comprare la devozione di cuori, menti o anime. Devi guadagnarteli. L'approccio positivo di Tuttava aiuta i manager a guadagnare la lealtà e la devozione dei loro team di lavoro. In tal modo il programma aiuta a coinvolgere i dipendenti nei successivi progetti di miglioramento.

Di ritorno

Un'azienda è un sistema complesso in cui il processo decisionale avviene in molte connessioni e in varie circostanze. La sicurezza è solo uno dei numerosi requisiti che i manager devono considerare quando scelgono tra le azioni. Le decisioni relative alle questioni di sicurezza variano considerevolmente in termini di portata e carattere a seconda degli attributi dei problemi di rischio da gestire e della posizione del decisore all'interno dell'organizzazione.

Molte ricerche sono state condotte su come le persone effettivamente prendono decisioni, sia individualmente che in un contesto organizzativo: vedi, per esempio, Janis e Mann (1977); Kahnemann, Slovic e Tversky (1982); Montgomery e Svenson (1989). Questo articolo esaminerà l'esperienza di ricerca selezionata in questo settore come base per i metodi decisionali utilizzati nella gestione della sicurezza. In linea di principio, il processo decisionale in materia di sicurezza non è molto diverso dal processo decisionale in altre aree della gestione. Non esiste un metodo semplice o un insieme di regole per prendere buone decisioni in tutte le situazioni, poiché le attività coinvolte nella gestione della sicurezza sono troppo complesse e varie per portata e carattere.

L'obiettivo principale di questo articolo non sarà presentare semplici prescrizioni o soluzioni, ma piuttosto fornire maggiori informazioni su alcune delle sfide e dei principi importanti per un buon processo decisionale in materia di sicurezza. Verrà fornita una panoramica dell'ambito, dei livelli e delle fasi della risoluzione dei problemi riguardanti i problemi di sicurezza, basata principalmente sul lavoro di Hale et al. (1994). La risoluzione dei problemi è un modo per identificare il problema e ottenere rimedi praticabili. Questo è un primo passo importante in qualsiasi processo decisionale da esaminare. Al fine di mettere in prospettiva le sfide delle decisioni della vita reale in materia di sicurezza, i principi di teoria della scelta razionale sarà discusso. L'ultima parte dell'articolo copre il processo decisionale in un contesto organizzativo e introduce la prospettiva sociologica sul processo decisionale. Sono inclusi anche alcuni dei principali problemi e metodi del processo decisionale nel contesto della gestione della sicurezza, in modo da fornire maggiori informazioni sulle principali dimensioni, sfide e insidie ​​nel prendere decisioni in materia di sicurezza come attività e sfida importante nella gestione della sicurezza .

Il contesto del processo decisionale sulla sicurezza

Una presentazione generale dei metodi del processo decisionale in materia di sicurezza è complicata perché sia ​​i problemi di sicurezza che il carattere dei problemi decisionali variano considerevolmente nel corso della vita di un'impresa. Dall'ideazione e costituzione alla chiusura, il ciclo di vita di un'azienda può essere suddiviso in sei fasi principali:

1. DESIGN
2. costruzione
3. la messa in
4. operazione
5. manutenzione e modifica
6. decomposizione e demolizione.

Ciascuno degli elementi del ciclo di vita implica decisioni relative alla sicurezza che non sono solo specifiche per quella fase, ma che hanno anche un impatto su alcune o tutte le altre fasi. Durante la progettazione, la costruzione e la messa in servizio, le principali sfide riguardano la scelta, lo sviluppo e la realizzazione degli standard e delle specifiche di sicurezza che sono stati decisi. Durante il funzionamento, la manutenzione e la demolizione, gli obiettivi principali della gestione della sicurezza saranno il mantenimento e possibilmente il miglioramento del livello di sicurezza determinato. La fase di costruzione rappresenta anche una "fase di produzione" in una certa misura, perché allo stesso tempo devono essere rispettati i principi di sicurezza della costruzione, devono essere realizzate le specifiche di sicurezza per ciò che si sta costruendo.

Livelli decisionali sulla gestione della sicurezza

Anche le decisioni sulla sicurezza differiscono nel carattere a seconda del livello organizzativo. Halle et al. (1994) distinguono tre principali livelli decisionali della gestione della sicurezza nell'organizzazione:

Il livello di esecuzione è il livello al quale le azioni delle persone coinvolte (lavoratori) influenzano direttamente il verificarsi e il controllo dei pericoli sul posto di lavoro. Questo livello riguarda il riconoscimento dei pericoli e la scelta e l'attuazione di azioni per eliminarli, ridurli e controllarli. I gradi di libertà presenti a questo livello sono limitati; pertanto, i cicli di feedback e correzione si occupano essenzialmente di correggere le deviazioni dalle procedure stabilite e riportare la pratica a una norma. Non appena viene individuata una situazione in cui la norma concordata non è più ritenuta appropriata, viene attivato il livello immediatamente superiore.

Il livello di pianificazione, organizzazione e procedure si occupa di ideare e formalizzare le azioni da intraprendere a livello di esecuzione rispetto all'intera gamma di pericoli previsti. Il livello di pianificazione e organizzazione, che stabilisce responsabilità, procedure, linee di segnalazione e così via, si trova tipicamente nei manuali di sicurezza. È questo livello che sviluppa nuove procedure per i pericoli nuovi per l'organizzazione e modifica le procedure esistenti per stare al passo con le nuove conoscenze sui pericoli o con gli standard per le soluzioni relative ai pericoli. Questo livello comporta la traduzione di principi astratti in assegnazione e implementazione di compiti concreti e corrisponde al ciclo di miglioramento richiesto in molti sistemi di qualità.

Il livello di struttura e gestione riguarda i principi generali della gestione della sicurezza. Questo livello viene attivato quando l'organizzazione ritiene che gli attuali livelli di pianificazione e organizzazione stiano fallendo in modi fondamentali per raggiungere le prestazioni accettate. È il livello al quale il "normale" funzionamento del sistema di gestione della sicurezza viene criticamente monitorato e attraverso il quale viene continuamente migliorato o mantenuto a fronte di cambiamenti nell'ambiente esterno dell'organizzazione.

Halle et al. (1994) sottolineano che i tre livelli sono astrazioni corrispondenti a tre diversi tipi di feedback. Non dovrebbero essere visti come contigui con i livelli gerarchici di officina, prima linea e gestione superiore, poiché le attività specificate a ciascun livello astratto possono essere applicate in molti modi diversi. Il modo in cui vengono assegnate le mansioni riflette la cultura ei metodi di lavoro della singola azienda.

Processo decisionale sulla sicurezza

I problemi di sicurezza devono essere gestiti attraverso una sorta di processo decisionale o di risoluzione dei problemi. Secondo Hale et al. (1994) questo processo, che è designato come ciclo di risoluzione dei problemi, è comune ai tre livelli di gestione della sicurezza sopra descritti. Il ciclo di risoluzione dei problemi è un modello di una procedura graduale idealizzata per analizzare e prendere decisioni sui problemi di sicurezza causati da deviazioni potenziali o effettive dai risultati desiderati, attesi o pianificati (figura 1).

Figura 1. Il ciclo di risoluzione dei problemi

Sebbene i passaggi siano gli stessi in linea di principio a tutti e tre i livelli di gestione della sicurezza, l'applicazione pratica può differire leggermente a seconda della natura dei problemi trattati. Il modello mostra che le decisioni che riguardano la gestione della sicurezza abbracciano molti tipi di problemi. In pratica, ciascuno dei seguenti sei problemi decisionali di base nella gestione della sicurezza dovrà essere suddiviso in diverse sottodecisioni che costituiranno la base per le scelte su ciascuna delle principali aree problematiche.

1. Qual è un livello o uno standard di sicurezza accettabile dell'attività/dipartimento/azienda, ecc.?
2. Quali criteri devono essere utilizzati per valutare il livello di sicurezza?
3. Qual è l'attuale livello di sicurezza?
4. Quali sono le cause delle deviazioni identificate tra il livello di sicurezza accettabile e quello osservato?
5. Quali mezzi dovrebbero essere scelti per correggere le deviazioni e mantenere il livello di sicurezza?
6. Come dovrebbero essere implementate e seguite le azioni correttive?

Teoria della scelta razionale

I metodi dei manager per prendere decisioni devono essere basati su qualche principio di razionalità per ottenere l'accettazione tra i membri dell'organizzazione. In situazioni pratiche ciò che è razionale può non essere sempre facile da definire, e i requisiti logici di ciò che può essere definito come decisioni razionali possono essere difficili da soddisfare. Teoria della scelta razionale (RCT), la concezione del processo decisionale razionale, è stata originariamente sviluppata per spiegare il comportamento economico nel mercato, e successivamente generalizzata per spiegare non solo il comportamento economico ma anche il comportamento studiato da quasi tutte le discipline delle scienze sociali, dalla filosofia politica alla psicologia.

Viene chiamato lo studio psicologico del processo decisionale umano ottimale teoria dell'utilità attesa soggettiva (SEU). RCT e SEU sono fondamentalmente gli stessi; differiscono solo le applicazioni. SEU si concentra sul pensiero del processo decisionale individuale, mentre RCT ha un'applicazione più ampia nello spiegare il comportamento all'interno di intere organizzazioni o istituzioni - vedi, ad esempio, Neumann e Politser (1992). La maggior parte degli strumenti della moderna ricerca operativa utilizza i presupposti di SEU. Presumono che ciò che si desidera sia massimizzare il raggiungimento di un obiettivo, sotto vincoli specifici, e assumendo che tutte le alternative e le conseguenze (o la loro distribuzione di probabilità) siano note (Simon e soci 1992). L'essenza di RCT e SEU può essere riassunta come segue (March e Simon 1993):

I decisori, quando incontrano una situazione decisionale, acquisiscono e vedono l'intero insieme di alternative da cui sceglieranno la loro azione. Questo insieme è semplicemente dato; la teoria non dice come si ottiene.

A ciascuna alternativa è collegata una serie di conseguenze: gli eventi che seguiranno se viene scelta quella particolare alternativa. Qui le teorie esistenti rientrano in tre categorie:

• Teorie della certezza presumere che il decisore abbia una conoscenza completa e accurata delle conseguenze che seguiranno a ciascuna alternativa. In caso di certezza, la scelta è univoca.
• Teorie del rischio assumere una conoscenza accurata di una distribuzione di probabilità delle conseguenze di ciascuna alternativa. In caso di rischio, la razionalità è solitamente definita come la scelta di quell'alternativa per la quale l'utilità attesa è massima.
• Teorie dell'incertezza supponiamo che le conseguenze di ciascuna alternativa appartengano a qualche sottoinsieme di tutte le possibili conseguenze, ma che il decisore non possa assegnare probabilità definite al verificarsi di particolari conseguenze. In caso di incertezza, la definizione di razionalità diventa problematica.

All'inizio, il decisore fa uso di una "funzione di utilità" o di un "ordinamento di preferenza" che classifica tutti gli insiemi di conseguenze dal più preferito al meno preferito. Va notato che un'altra proposta è la regola del "rischio minimax", in base alla quale si considera il "peggiore insieme di conseguenze" che può derivare da ciascuna alternativa, quindi si seleziona l'alternativa il cui peggior insieme di conseguenze è preferito ai peggiori insiemi allegati ad altre alternative.

Il decisore sceglie l'alternativa più vicina all'insieme di conseguenze preferito.

Una difficoltà di RCT è che il termine razionalità è di per sé problematico. Ciò che è razionale dipende dal contesto sociale in cui avviene la decisione. Come sottolineato da Flanagan (1991), è importante distinguere tra i due termini razionalità ed logica. La razionalità è legata a questioni relative al significato e alla qualità della vita per alcuni individui, mentre la logica no. Il problema del benefattore è proprio la questione che i modelli di scelta razionale non riescono a chiarire, in quanto presuppongono la neutralità del valore, che raramente è presente nel processo decisionale della vita reale (Zey 1992). Sebbene il valore di RCT e SEU come teoria esplicativa sia alquanto limitato, è stato utile come modello teorico per il processo decisionale "razionale". L'evidenza che il comportamento spesso si discosta dai risultati previsti dalla teoria dell'utilità attesa non significa necessariamente che la teoria prescriva in modo inappropriato come le persone dovrebbero prendere decisioni. Come modello normativo, la teoria si è dimostrata utile nel generare ricerche su come e perché le persone prendono decisioni che violano l'assioma dell'utilità ottimale.

L'applicazione delle idee di RCT e SEU al processo decisionale in materia di sicurezza può fornire una base per valutare la "razionalità" delle scelte effettuate rispetto alla sicurezza, ad esempio nella selezione delle misure preventive dato un problema di sicurezza che si desidera alleviare. Molto spesso non sarà possibile rispettare i principi della scelta razionale a causa della mancanza di dati affidabili. O non si può avere un quadro completo delle azioni disponibili o possibili, oppure l'incertezza degli effetti di diverse azioni, ad esempio, l'attuazione di diverse misure preventive, può essere grande. Pertanto, l'RCT può essere utile per evidenziare alcuni punti deboli in un processo decisionale, ma fornisce poche indicazioni per migliorare la qualità delle scelte da compiere. Un'altra limitazione nell'applicabilità dei modelli di scelta razionale è che la maggior parte delle decisioni nelle organizzazioni non cerca necessariamente soluzioni ottimali.

Risoluzione di problemi

I modelli di scelta razionale descrivono il processo di valutare e scegliere tra alternative. Tuttavia, decidere su una linea d'azione richiede anche ciò che Simon e soci (1992) descrivono come la risoluzione di problemi. Questo è il lavoro di scegliere questioni che richiedono attenzione, stabilire obiettivi e trovare o decidere azioni adeguate. (Sebbene i manager possano sapere di avere problemi, potrebbero non comprendere la situazione abbastanza bene da dirigere la loro attenzione su qualsiasi linea d'azione plausibile.) Come accennato in precedenza, la teoria del scelta razionale affonda le sue radici principalmente nell'economia, nella statistica e nella ricerca operativa, e solo di recente ha ricevuto attenzione da parte degli psicologi. La teoria e i metodi di problem solving hanno una storia molto diversa. La risoluzione dei problemi è stata inizialmente studiata principalmente da psicologi e, più recentemente, da ricercatori di intelligenza artificiale.

La ricerca empirica ha dimostrato che il processo di risoluzione dei problemi avviene più o meno allo stesso modo per una vasta gamma di attività. In primo luogo, la risoluzione dei problemi generalmente procede attraverso una ricerca selettiva attraverso grandi insiemi di possibilità, utilizzando regole empiriche (euristica) per guidare la ricerca. Poiché le possibilità in situazioni problematiche realistiche sono praticamente infinite, una ricerca per tentativi semplicemente non funzionerebbe. La ricerca deve essere altamente selettiva. Una delle procedure spesso utilizzate per guidare la ricerca è descritta come alpinismo- utilizzando una certa misura di approccio all'obiettivo per determinare dove è più redditizio guardare dopo. Un'altra e più potente procedura comune è analisi mezzi-fini. Quando si utilizza questo metodo, il risolutore di problemi confronta la situazione attuale con l'obiettivo, rileva le differenze tra di loro e quindi cerca nella memoria le azioni che potrebbero ridurre la differenza. Un'altra cosa che è stata appresa sulla risoluzione dei problemi, specialmente quando il risolutore è un esperto, è che il processo di pensiero del risolutore si basa su grandi quantità di informazioni che sono immagazzinate nella memoria e che sono recuperabili ogni volta che il risolutore riconosce segnali che ne segnalano la rilevanza.

Uno dei risultati della teoria contemporanea della risoluzione dei problemi è stato quello di fornire una spiegazione per i fenomeni di intuizione e giudizio frequentemente osservati nel comportamento degli esperti. Il negozio di conoscenze esperte sembra essere in qualche modo indicizzati dagli indizi di riconoscimento che lo rendono accessibile. Combinata con alcune capacità inferenziali di base (magari sotto forma di analisi mezzi-fini), questa funzione di indicizzazione viene applicata dall'esperto per trovare soluzioni soddisfacenti a problemi difficili.

La maggior parte delle sfide che i responsabili della sicurezza dovranno affrontare saranno tali da richiedere una sorta di risoluzione dei problemi, ad esempio, rilevare quali sono realmente le cause alla base di un incidente o di un problema di sicurezza, al fine di individuare una misura preventiva. Il ciclo di risoluzione dei problemi sviluppato da Hale et al. (1994) - vedi figura 1 - fornisce una buona descrizione di ciò che è coinvolto nelle fasi di risoluzione dei problemi di sicurezza. Ciò che sembra evidente è che al momento non è possibile e potrebbe anche non essere desiderabile sviluppare un modello strettamente logico o matematico per quello che è un processo ideale di risoluzione dei problemi nello stesso modo in cui è stato seguito per le teorie della scelta razionale. Questo punto di vista è supportato dalla conoscenza di altre difficoltà nelle istanze della vita reale di problem solving e decision making che sono discusse di seguito.

Problemi mal strutturati, Agenda Setting e Framing

Nella vita reale, si verificano spesso situazioni in cui il processo di risoluzione dei problemi diventa oscuro perché gli obiettivi stessi sono complessi e talvolta mal definiti. Quello che spesso accade è che la natura stessa del problema si trasforma successivamente nel corso dell'esplorazione. Nella misura in cui il problema ha queste caratteristiche, può essere chiamato mal strutturato. Esempi tipici di processi di risoluzione dei problemi con tali caratteristiche sono (1) lo sviluppo di nuovi progetti e (2) la scoperta scientifica.

La soluzione di problemi mal definiti è diventata solo di recente oggetto di studio scientifico. Quando i problemi sono mal definiti, il processo di risoluzione dei problemi richiede una conoscenza sostanziale dei criteri di soluzione così come la conoscenza dei mezzi per soddisfare tali criteri. Entrambi i tipi di conoscenza devono essere evocati nel corso del processo, e l'evocazione dei criteri e dei vincoli modifica e rimodella continuamente la soluzione che il processo di risoluzione dei problemi sta affrontando. Alcune ricerche riguardanti la strutturazione e l'analisi dei problemi nell'ambito dei problemi di rischio e sicurezza sono state pubblicate e possono essere proficuamente studiate; vedi, per esempio, Rosenhead 1989 e Chicken e Haynes 1989.

Impostazione dell'ordine del giorno, che è il primissimo passo del processo di risoluzione dei problemi, è anche il meno compreso. Ciò che porta un problema in cima all'ordine del giorno è l'identificazione di un problema e la conseguente sfida per determinare come può essere rappresentato in un modo che ne faciliti la soluzione; questi sono argomenti che solo di recente si sono concentrati negli studi sui processi decisionali. Il compito di stabilire un'agenda è della massima importanza perché sia ​​i singoli esseri umani che le istituzioni umane hanno capacità limitate nell'affrontare molti compiti contemporaneamente. Mentre alcuni problemi ricevono piena attenzione, altri vengono trascurati. Quando nuovi problemi emergono improvvisamente e inaspettatamente (ad esempio, la lotta agli incendi), possono sostituire la pianificazione e la deliberazione ordinate.

Il modo in cui vengono rappresentati i problemi ha molto a che fare con la qualità delle soluzioni che si trovano. Allo stato attuale la rappresentanza o inquadramento dei problemi è ancora meno comprensibile della definizione dell'agenda. Una caratteristica di molti progressi della scienza e della tecnologia è che un cambiamento nell'inquadramento porterà a un approccio completamente nuovo alla risoluzione di un problema. Un esempio di tale cambiamento nell'inquadramento della definizione del problema nella scienza della sicurezza negli ultimi anni è lo spostamento dell'attenzione dai dettagli delle operazioni di lavoro alle decisioni e alle condizioni organizzative che creano l'intera situazione lavorativa - vedi, ad esempio, Wagenaar et al. (1994).

Processo decisionale nelle organizzazioni

I modelli di processo decisionale organizzativo vedono la questione della scelta come un processo logico in cui i decisori cercano di massimizzare i propri obiettivi in ​​una serie ordinata di passaggi (figura 2). Questo processo è in linea di principio lo stesso per la sicurezza e per le decisioni su altre questioni che l'organizzazione deve gestire.

Figura 2. Il processo decisionale nelle organizzazioni

Questi modelli possono servire come quadro generale per il "processo decisionale razionale" nelle organizzazioni; tuttavia, tali modelli ideali hanno diversi limiti e tralasciano aspetti importanti dei processi che possono effettivamente aver luogo. Alcune delle caratteristiche significative dei processi decisionali organizzativi sono discusse di seguito.

Criteri applicati nella scelta organizzativa

Mentre i modelli di scelta razionale si preoccupano di trovare l'alternativa ottimale, altri criteri possono essere ancora più rilevanti nelle decisioni organizzative. Come osservato da March e Simon (1993), le organizzazioni per vari motivi cercano soddisfacente anziché ottimale soluzioni.

• Alternative ottimali. Un'alternativa può essere definita ottimale se (1) esiste un insieme di criteri che consente di confrontare tutte le alternative e (2) l'alternativa in questione è preferita, in base a questi criteri, a tutte le altre alternative (si veda anche la discussione sulla razionalità scelta, sopra).
• Alternative soddisfacenti. Un'alternativa è soddisfacente se (1) esiste un insieme di criteri che descrive alternative minimamente soddisfacenti e (2) l'alternativa in questione soddisfa o supera questi criteri.

Secondo March e Simon (1993) la maggior parte del processo decisionale umano, individuale o organizzativo, riguarda la scoperta e la selezione di soddisfacente alternative. Solo in casi eccezionali si occupa della scoperta e selezione di ottimale alternative. Nella gestione della sicurezza, di solito sono sufficienti alternative soddisfacenti rispetto alla sicurezza, cosicché una data soluzione a un problema di sicurezza deve soddisfare standard specifici. I vincoli tipici che spesso si applicano alle decisioni di sicurezza della scelta ottimale sono considerazioni economiche come: "Abbastanza buono, ma il più economico possibile".

Processo decisionale programmato

Esplorando i parallelismi tra il processo decisionale umano e il processo decisionale organizzativo, March e Simon (1993) hanno sostenuto che le organizzazioni non possono mai essere perfettamente razionali, perché i loro membri hanno limitate capacità di elaborazione delle informazioni. Si afferma che i responsabili delle decisioni nella migliore delle ipotesi possono raggiungere solo forme limitate di razionalità perché (1) di solito devono agire sulla base di informazioni incomplete, (2) sono in grado di esplorare solo un numero limitato di alternative relative a una data decisione, e (3) non sono in grado di attribuire valori accurati ai risultati. March e Simon sostengono che i limiti della razionalità umana sono istituzionalizzati nella struttura e nelle modalità di funzionamento delle nostre organizzazioni. Al fine di rendere gestibile il processo decisionale, le organizzazioni frammentano, sistematizzano e limitano il processo decisionale in diversi modi. I dipartimenti e le unità di lavoro hanno l'effetto di segmentare l'ambiente dell'organizzazione, di compartimentare le responsabilità e quindi di semplificare i domini di interesse e il processo decisionale di manager, supervisori e lavoratori. Le gerarchie organizzative svolgono una funzione simile, fornendo canali di risoluzione dei problemi al fine di rendere la vita più gestibile. Si crea così una struttura di attenzione, interpretazione e operatività che esercita un'influenza determinante su quelle che vengono apprezzate come scelte “razionali” del singolo decisore nel contesto organizzativo. March e Simon hanno dato un nome a queste serie organizzate di risposte programmi di prestazione, o semplicemente programmi, Il termine programma non intende connotare una rigidità completa. Il contenuto del programma può adattarsi a un gran numero di caratteristiche che lo avviano. Il programma può anche essere condizionato da dati che sono indipendenti dagli stimoli iniziali. È quindi più propriamente chiamato a strategia prestazionale.

Un insieme di attività è considerato routinizzato nella misura in cui la scelta è stata semplificata dallo sviluppo di risposte fisse a stimoli definiti. Se le ricerche sono state eliminate, ma la scelta rimane sotto forma di routine di calcolo sistematiche chiaramente definite, l'attività è designata come routine. Le attività sono considerate non di routine nella misura in cui devono essere precedute da attività di sviluppo del programma di tipo risolutivo. La distinzione fatta da Hale et al. (1994) (discusso sopra) tra i livelli di esecuzione, pianificazione e struttura/gestione del sistema comportano implicazioni simili riguardo alla strutturazione del processo decisionale.

La programmazione influenza il processo decisionale in due modi: (1) definendo come dovrebbe essere gestito un processo decisionale, chi dovrebbe parteciparvi, e così via, e (2) prescrivendo scelte da fare sulla base delle informazioni e delle alternative disponibili. Gli effetti della programmazione sono da un lato positivi nel senso che possono aumentare l'efficienza del processo decisionale e garantire che i problemi non rimangano irrisolti, ma vengano trattati in modo ben strutturato. D'altra parte, una programmazione rigida può ostacolare la flessibilità necessaria soprattutto nella fase di risoluzione dei problemi di un processo decisionale per generare nuove soluzioni. Ad esempio, molte compagnie aeree hanno stabilito procedure fisse per il trattamento delle deviazioni segnalate, i cosiddetti rapporti di volo o rapporti di manutenzione, che richiedono che ogni caso sia esaminato da una persona designata e che sia presa una decisione in merito alle azioni preventive da intraprendere sulla base delle incidente. A volte la decisione può essere che non venga intrapresa alcuna azione, ma le procedure assicurano che tale decisione sia deliberata, e non il risultato di negligenza, e che vi sia un decisore responsabile coinvolto nelle decisioni.

Il grado di programmazione delle attività influenza l'assunzione di rischi. Wagenaar (1990) ha sostenuto che la maggior parte degli incidenti sono conseguenze di comportamenti di routine senza alcuna considerazione del rischio. Il vero problema del rischio si verifica a livelli più alti nelle organizzazioni, dove vengono prese le decisioni non programmate. Ma i rischi molto spesso non vengono presi consapevolmente. Tendono ad essere il risultato di decisioni prese su questioni che non sono direttamente correlate alla sicurezza, ma in cui le precondizioni per un funzionamento sicuro sono state inavvertitamente compromesse. I manager e altri decisori di alto livello sono quindi più spesso permettendo opportunità di rischio di assumersi dei rischi.

Processo decisionale, potere e conflitto di interessi

La capacità di influenzare gli esiti dei processi decisionali è una fonte di potere ben riconosciuta e che ha attirato una notevole attenzione nella letteratura sulla teoria dell'organizzazione. Poiché le organizzazioni sono in larga misura sistemi decisionali, un individuo o un gruppo può esercitare un'influenza maggiore sui processi decisionali dell'organizzazione. Secondo Morgan (1986) i tipi di potere utilizzati nel processo decisionale possono essere classificati nei seguenti tre elementi correlati:

1. Le premesse decisionali. Influenza sulla decisione premesse può essere esercitato in diversi modi. Uno dei modi più efficaci per "prendere" una decisione è consentire che venga presa per impostazione predefinita. Quindi gran parte dell'attività politica all'interno di un'organizzazione dipende dal controllo degli ordini del giorno e di altre premesse decisionali che influenzano il modo in cui verranno affrontate decisioni particolari, forse in modi che impediscono del tutto l'emergere di alcune questioni fondamentali. Inoltre, le premesse decisionali sono manipolate dal controllo discreto incorporato nella scelta di quei vocabolari, strutture di comunicazione, atteggiamenti, credenze, regole e procedure che sono accettate senza domande. Questi fattori modellano le decisioni in base al modo in cui pensiamo e agiamo. Secondo Morgan (1986), le visioni di quali sono i problemi e le questioni e di come possono essere affrontate, spesso agiscono come camicie di forza mentali che ci impediscono di vedere altri modi di formulare le nostre preoccupazioni di base e le linee di azione alternative che sono disponibili.
2. I processi decisionali. Controllo della decisione i processi è solitamente più visibile del controllo delle premesse decisionali. Come trattare un problema implica domande come chi dovrebbe essere coinvolto, quando dovrebbe essere presa la decisione, come dovrebbe essere gestito il problema durante le riunioni e come dovrebbe essere segnalato. Le regole di base che devono guidare il processo decisionale sono variabili importanti che i membri dell'organizzazione possono manipolare per influenzare il risultato.
3. Le questioni decisionali e gli obiettivi. Un ultimo modo per controllare il processo decisionale è influenzare il problemi e obiettivi da affrontare e i criteri di valutazione da utilizzare. Un individuo può modellare le questioni e gli obiettivi nel modo più diretto attraverso la preparazione di rapporti e contribuendo alla discussione su cui si baserà la decisione. Enfatizzando l'importanza di particolari vincoli, selezionando e valutando le alternative su cui verrà presa una decisione ed evidenziando l'importanza di determinati valori o risultati, i decisori possono esercitare una notevole influenza sulla decisione che emerge dalla discussione.

Alcuni problemi decisionali possono comportare un conflitto di interessi, ad esempio tra la direzione e i dipendenti. Può sorgere disaccordo sulla definizione di ciò che è veramente il problema, ciò che Rittel e Webber (1973) hanno definito problemi "malvagi", da distinguere dai problemi che sono "addomesticati" rispetto all'ottenimento del consenso. In altri casi, le parti possono concordare sulla definizione del problema ma non su come il problema dovrebbe essere risolto, o quali sono le soluzioni accettabili oi criteri per le soluzioni. Gli atteggiamenti o le strategie delle parti in conflitto definiranno non solo il loro comportamento di risoluzione dei problemi, ma anche le prospettive di raggiungere una soluzione accettabile attraverso i negoziati. Variabili importanti sono il modo in cui le parti tentano di soddisfare le proprie preoccupazioni rispetto a quelle dell'altra parte (figura 3). Una collaborazione di successo richiede che entrambe le parti siano assertive riguardo ai propri bisogni, ma siano contemporaneamente disposte a prendere in considerazione anche le esigenze dell'altra parte.

Figura 3. Cinque stili di comportamento negoziale

Un'altra tipologia interessante basata sulla quantità di accordo tra obiettivi e mezzi, è stata sviluppata da Thompson e Tuden (1959) (citato in Koopman e Pool 1991). Gli autori hanno suggerito quale fosse una "strategia più adatta" basata sulla conoscenza delle percezioni delle parti sulla causalità del problema e sulle preferenze dei risultati (figura 4).

Figura 4. Una tipologia di strategia di risoluzione dei problemi

Se c'è accordo su obiettivi e mezzi, la decisione può essere calcolata, ad esempio sviluppata da alcuni esperti. Se i mezzi per raggiungere i fini perseguiti non sono chiari, questi esperti dovranno raggiungere una soluzione attraverso la consultazione (giudizio di maggioranza). In caso di conflitto sugli obiettivi, è necessaria la consultazione tra le parti coinvolte. Tuttavia, se manca l'intesa sia sugli obiettivi che sui mezzi, l'organizzazione è realmente in pericolo. Una tale situazione richiede una leadership carismatica che possa “ispirare” una soluzione accettabile per le parti in conflitto.

Il processo decisionale all'interno di un quadro organizzativo apre quindi prospettive ben oltre quelle della scelta razionale o dei modelli individuali di risoluzione dei problemi. I processi decisionali devono essere visti nel quadro dei processi organizzativi e gestionali, dove il concetto di razionalità può assumere significati nuovi e diversi da quelli definiti dalla logica degli approcci di scelta razionale incorporati, ad esempio, nei modelli di ricerca operativa. Il processo decisionale svolto nell'ambito della gestione della sicurezza deve essere considerato alla luce di una prospettiva tale da consentire una piena comprensione di tutti gli aspetti dei problemi decisionali a portata di mano.

Sintesi e conclusioni

Il processo decisionale può generalmente essere descritto come un processo che inizia con una situazione iniziale (stato iniziale) che i decisori percepiscono deviare da una situazione obiettivo desiderata (stato obiettivo), sebbene non sappiano in anticipo come modificare lo stato iniziale nel stato obiettivo (Huber 1989). Il risolutore di problemi trasforma lo stato iniziale nello stato obiettivo applicandone uno o più Operatori, o attività per alterare gli stati. Spesso è necessaria una sequenza di operatori per apportare il cambiamento desiderato.

La letteratura di ricerca sull'argomento non fornisce risposte semplici su come prendere decisioni in materia di sicurezza; pertanto, i metodi del processo decisionale devono essere razionali e logici. La teoria della scelta razionale rappresenta una concezione elegante di come vengono prese le decisioni ottimali. Tuttavia, all'interno della gestione della sicurezza, la teoria della scelta razionale non può essere facilmente applicata. Il limite più evidente è la mancanza di dati validi e attendibili sulle possibili scelte rispetto sia alla completezza che alla conoscenza delle conseguenze. Un'altra difficoltà è che il concetto razionale presuppone un benefattore, che può differire a seconda della prospettiva scelta in una situazione decisionale. Tuttavia, l'approccio della scelta razionale può ancora essere utile per evidenziare alcune delle difficoltà e delle carenze delle decisioni da prendere.

Spesso la sfida non è fare una scelta saggia tra azioni alternative, ma piuttosto analizzare una situazione per scoprire qual è realmente il problema. Nell'analizzare i problemi di gestione della sicurezza, la strutturazione è spesso il compito più importante. Comprendere il problema è un prerequisito per trovare una soluzione accettabile. La questione più importante per quanto riguarda la risoluzione dei problemi non è quella di identificare un unico metodo superiore, che probabilmente non esiste a causa dell'ampia gamma di problemi all'interno delle aree della valutazione del rischio e della gestione della sicurezza. Il punto principale è piuttosto adottare un approccio strutturato e documentare l'analisi e le decisioni prese in modo tale che le procedure e le valutazioni siano tracciabili.

Le organizzazioni gestiranno parte del loro processo decisionale attraverso azioni programmate. La programmazione o le procedure fisse per le procedure decisionali possono essere molto utili nella gestione della sicurezza. Un esempio è il modo in cui alcune aziende trattano le deviazioni segnalate e i quasi incidenti. La programmazione può essere un modo efficiente per controllare i processi decisionali nell'organizzazione, a condizione che i problemi di sicurezza e le regole decisionali siano chiari.

Nella vita reale, le decisioni avvengono all'interno di un contesto organizzativo e sociale in cui a volte emergono conflitti di interesse. I processi decisionali possono essere ostacolati da diverse percezioni di quali siano i problemi, dei criteri o dell'accettabilità delle soluzioni proposte. Essere consapevoli della presenza e dei possibili effetti degli interessi acquisiti è utile per prendere decisioni che siano accettabili per tutte le parti coinvolte. La gestione della sicurezza include un'ampia varietà di problemi a seconda del ciclo di vita, del livello organizzativo e della fase di risoluzione dei problemi o di riduzione dei pericoli che riguardano un problema. In tal senso, il processo decisionale in materia di sicurezza ha portata e carattere tanto ampi quanto il processo decisionale su qualsiasi altra questione di gestione.

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